Trys pagrindinės organizacijos vertybės. Vertybės kaip įmonės operatyvaus valdymo įrankis

1. Vertybės yra įmonės operatyvaus valdymo įrankis. Nustebino? Tačiau yra. Nesiimu spręsti, kodėl vertybės dažnai vadinamos „nemokamu strategijos pritaikymu demonstravimui“. Bet tai yra galingas pagalbininkas įgyvendinant strategiją! Pirmiausia čia yra populiariausi klaidingi supratimai apie vertybes, kuriuos nuolat girdime:

• Vertybės yra būtinos strategijai, nes tai parašyta vadybos knygose
• Vertybių kūrimas gali būti patikėtas išorės konsultantams (HR direktoriui, rinkodaros skyriui ir kt.). Nejuokauju, tai tikri pavyzdžiai.
• Yra standartinių verčių sąrašas, galite pasirinkti tokias, kurios tinka mūsų įmonei
• Turėtų būti penkios vertės
• Vertybės neturi nieko bendra su įmonės valdymu
• Sukūrę vertę galite tiesiog išsiųsti ją visiems darbuotojams paštu
• Pakanka parašyti vertes ir patalpinti jas svetainėje

Šį sąrašą galima tęsti, bet štai ką girdėjome dešimtis kartų. Manau, kad svarbu išsklaidyti visas šias klaidingas nuomones. Norėdami tai padaryti, pradėkime nuo bendro vertybių apibrėžimo. Vertybės(vertė, gaidingo principai) yra bendrosios direktyvos, kurios nustato pagrindą, kaip organizacija valdo veiklą.

Paprasčiau tariant, vertybės padeda nustatyti, kaip elgtis neapibrėžtumo situacijoje, nurodo kryptį ir koordinuoja judėjimą. Vertybės – tai įmonėje sukuriamas „valdymas pagal koncepcijas“, tai yra „valdymas pagal vertybes“.

Kodėl organizacijai svarbu turėti tvirtas vertybes ir aiškias taisykles (ar principus), kurios jas nusako? Yra daug istorijų apie stabilias įmones, kurios ilgus metus laikosi tų pačių vertybių. Įmonėse, turinčiose stiprią verslo kultūrą, vertybės tampa „pagrindinėmis žaidimo taisyklėmis“, kurios padeda įmonėms atlaikyti krizės metus ir išlaikyti stiprią verslo kultūrą. Daugiau apie šias pagrindines taisykles galite perskaityti Jimo Collinso ir Morteno Huntcheno knygoje „Great by Choice“ (MITAS, 2013). Collinsas juos vadina „SMaK“: „ SMaC taisyklės nėra strategija, ne kultūra, ne vertybių sistema, ne tikslas ar priemonė... SMaC recepte yra ir draudimų – ko nederėtų daryti". Tokios įmonės kaip Apple (vadovaujamos Steve'o Jobso), "Intel", "Microsoft", "Southwest Airlines" griežtai laikėsi savo pagrindinių principų, jų neatsitraukdamos ir nekeisdamos. Tai leido greitai orientuotis sunkiais momentais, atrinkti šiuos principus atitinkančius darbuotojus, ir užkariauti rinką nepaisant klaidų ir klaidų Southwest Airlines CMaC recepto pavyzdys:

"1. Mes išliekame vežėjais trumpiems atstumams, skrydžiams, trunkantiems ne ilgiau kaip dvi valandas

2. „Boeing 737“ artimiausius 10–12 metų bus pagrindinis mūsų lėktuvas

3. Palaikome aukštą orlaivių darbo lygį ir trumpas pauzes tarp skrydžių, dažniausiai užtenka 10 min.

4. Mūsų pagrindinis produktas yra keleivis. Atsisakome krovinių ir pašto, išskyrus smulkius siuntinius, kurių savikaina ir didelis pelningumas

5. Žemų bilietų kainų ir skrydžių dažnumo palaikymas

6. Laive maisto neteikiame

7. Nebendradarbiaujant bilietų pardavimo, kainų ir kompiuterių klausimais, mūsų unikalūs oro uostai nepriima kitų skrydžių

8. Teksasas mums išlieka pagrindine teritorija, už valstijos ribų vykstame tik ten, kur yra mums prieinama dažnų ir trumpų skrydžių niša

9. Išlaikome šeimynišką įmonės atmosferą, nenustojame juokauti. Didžiuojamės savo darbuotojais

10. Būk paprasta. Išsaugokite bilietus kasoje ... "

Kita vertus, yra įmonių, kuriose aukščiausioji vadovybė į vertybių kūrimą įtraukia įmonės darbuotojus. Pavyzdžiui, Enter (enter.ru) atliko šiuos veiksmus:

"Mes turime savo požiūrį į dvasinį įmonės komponentą. Mes parašėme misiją ir vertiname save. Kiekvienas darbuotojas yra tiesiogiai su jais susijęs. Mums tai nėra žalvarinė lėkštė su žodžiais ant sienos, mums tai yra kasdienio bendravimo ir darbo tarpusavyje ir su partneriais principai.

Mūsų vertybės

Rezultatas - TAIP!

Turiu tikslus, juos riboja laikas ir turi aiškius parametrus. Imdamasis veiksmų ir priimdamas sprendimus užtikrinu, kad jie priartintų mane prie mano tikslų. Komercinės organizacijos rėmuose viskas yra pamatuojama, rezultatas yra aiškus ir akivaizdus dalykas. Todėl noriu atsakyti į klausimą „Atlikta?“ Visada išdidžiai atsakyk „Taip!“. Komandos ir įmonės tikslus suvokiu kaip savo, nepaisant to, kokį vaidmenį komandoje atlieku. Manau, kaip verslininkas, kuriam rūpi jo verslas.

ITeamDA

Jaučiuosi komandos dalimi ir emociškai su ja susijęs. Man svarbu dalyvauti, svarbu su komanda pasidalinti ir svaiginančiomis sėkmėmis, ir klaidų pasekmėmis. Palaikau kolektyvo vadovus, esu dėmesingas kitų narių iniciatyvoms, suprantu savo vaidmenį komandoje ir esu pasiruošęs kuo geriau jį atlikti.

Užuot laukęs, kol kas nors „atsakingas už procesą“, priims sprendimą ir vadovaus komandai, aš pasiruošęs imtis iniciatyvos. Aš laikau save to, kas vyksta, autoriumi, o visas išorines kliūtis laikau problemos sąlygomis. Esu pasiruošęs palaikyti tuos, kurie abejoja savo jėgomis, siūlyti sprendimus, būti lyderiu nepaisant formalaus statuso.

Šviežumas

Dažniausiai problemas man lengviau išspręsti patikrintais būdais, tačiau pasaulis greitai keičiasi, o pasirinkti įpročiai nebeveikia. Todėl esu pasiruošęs išgirsti ir alternatyvias nuomones, ypač jei šios nuomonės nesutampa su mano. Esu pasiruošęs veikti naujai ir įnešti žvalumo. Jei užsidarysite nuo visko naujo, labai greitai galite tapti praeitimi. Mano tikslas – būti ateitimi. Esu naujų idėjų šaltinis, aktyviai procesus tobulinantis žmogus. Savo kolegoms ir partneriams siūlau naujus sprendimus. Naujų idėjų ir būdų paieška man yra svarbi ir nuolatinė mano darbo dalis. Suprantu, kad nustoti keistis reiškia sustabdyti savo augimą ir įmonės plėtrą.

Džiaugsmas – TAIP!

Įkvėpimo semiuosi net ir nedidelėse savo kolegų sėkmėse, siekiu mėgautis bendravimu su bendraminčiais, dvasia artimais žmonėmis. Man svarbu jausti džiaugsmą tuo, ką darau.

Aš renkuosi būti džiaugsmo šaltiniu, nepaisant aplinkybių. Sunkumai darbe gali būti laikomi priežastimi pulti į neviltį ir sukurti aplink save nuosmukio ir įtampos atmosferą. Bet mano pasirinkimas – teigiamas požiūris. Susidūręs su kliūtimis ieškau sprendimų. Kurti džiaugsmą – tai būdas man būti efektyvesniam ir labiau mėgautis gyvenimu.

Greitis - TAIP!

Esu pasiruošęs išlaikyti partnerių siūlomą tempą. Suprantu, kad mūsų bendras greitis priklauso nuo rezultatų mano srityje. Man svarbu savo įsipareigojimus įvykdyti per sutartą terminą. Siūlau ambicingus terminus, ieškau būdų, kaip padidinti problemų sprendimo greitį.

Visa tai sudarė mūsų TAIP filosofijos pagrindą!

Vertybės turi prasmę, kai jas naudoju vertindamas SAVO veiklą. Nenaudingiausia vertybėse stebėti, kaip jose pasireiškia kiti. Svarbu, kai aš pats suprantu, kiek aš atitinkau įmonės vertybes, kiek pats esu komandos žaidėjas.

Didelė dalis mūsų vertybių apraiškų yra grįžtamasis ryšys. Tiesą sakant, tai yra bet kokia žmonių reakcija į mano veiksmus ir mano reakcija į aplinkinių žmonių veiksmus. Duodu ir gaunu. Kai teikiu grįžtamąjį ryšį, svarbu užtikrinti, kad tai būtų daroma pozityvioje, svetingoje atmosferoje ir gavus asmens, kuriam tai teikiu, sutikimą. Komandai taip pat svarbu, kaip aš reaguoju į grįžtamąjį ryšį: noras išklausyti ir priimti“.

Be aiškių į vertybes orientuotų pranešimų sunku sukurti stiprią įmonės kultūrą ir bendraminčių komandą. Jei apie organizaciją galvojate kaip apie pastatą, tada vertybės yra pagrindas. Kai organizacija aiškiai suvokia savo privalumus ir pagrindines taisykles, išreiškiančias organizacijos prigimtį, tampa aišku, kas tinka tokiai organizacijai, o kam ne, kaip elgtis konkrečioje situacijoje.

Kodėl reikalingos vertybės?

1. Vertybės yra pagrindiniai įmonės kultūros elementai
2. Vertybės didina įmonės patrauklumą potencialių kandidatų akivaizdoje (atitinka įmonės kultūrą)
3. Vertybės leidžia sukurti valdymo sistemą, kuriai nereikia nuolatinio „rankinio valdymo“ ir didelio reguliavimo
4. Vertybės padeda sukurti kultūrą, kurioje darbuotojai pradeda „mąstyti“ ir vadovautis priimdami sprendimus pagal principus ar taisykles.
5. Vertybės padeda įgyvendinti strategiją

2. Vertybių pavyzdžiai iš skirtingų laukų

Apsvarstykite pavyzdžius. Michael Wilkinson (pripažinto grupinio darbo ir strateginio valdymo specialisto) teigimu, formulė „Mes tikime... (vertė). Todėl mes ... (elgesio stilius) “yra standartinis formatas, skirtas derinti vertybes ir taisykles (principus). (Michael Wilkinson. Vykdomasis vadovas, kaip palengvinti strategiją). Atkreipkite dėmesį į skirtingus būdus, kuriais šie principai yra struktūrizuoti, kaip vertybė formuluojama ir elgesys, kuris palaiko šią vertę.

Nuolatinis tobulėjimas

Esame įsipareigoję nuolat tobulėti. Todėl stengsimės nekartoti tų pačių klaidų. Jei klaida bus padaryta, ją ne tik ištaisysime, bet ir stengsimės suprasti, kodėl įvyko klaida ir ką turėtume daryti, kad ateityje ji nepasikartotų.

Savo verslą vykdome socialiai atsakingai ir etiškai. Mes gerbiame įstatymus, remiame visuotines žmogaus teises, saugome aplinką ir padedame bendruomenėms, kuriose veikiame.

Socialiai atsakinga įmonė

Dalyvaudami savo bendruomenėje esame įsipareigoję padaryti šį pasaulį geresne vieta.

Klientų aptarnavimas

Kadangi vertiname savo klientus, mes:

• pirmiausia iškelkite savo klientus;
• darome viską, kad patenkintume klientų poreikius;
• teikti neprilygstamą klientų aptarnavimą;
• elgtis su savo klientais pagarbiai ir oriai;
• mes ir toliau nuolat „pasiimame“ su savo klientais net ir užsimezgus dalykiniams santykiams;
• mandagiai elgtis su savo klientais;
• išklausome savo klientų;
• Mes atsakome į savo klientus laiku.

Klientų aptarnavimas

Nepamirštame, kad klientai yra mūsų vadovai ir kad jie mums moka atlyginimą. Esame atsakingi, mandagūs, kvalifikuoti ir punktualūs.

Klientų aptarnavimas

Mes teikiame neprilygstamą paslaugą fanatiškai žiūrint į tvarką ir detales.

Atsidavimas

Mes atiduodame visas jėgas ir dirbame vis sunkiau nei mūsų konkurentai

padėti mūsų organizacijai sėkmingai dirbti.

entuziazmas

Kiekvieną dieną savo darbą atliekame su visa įmanoma aistra ir energija.

Atneša jį iki galo

Mes darome tai, ką ketiname daryti. Mūsų tikslas yra užbaigti reikalą ir įvaldyti vykdymą.

Pramonės lyderiai

Manome, kad pramonės lyderių efektyvumas priklauso nuo investicijų į novatoriškas idėjas. Todėl mes:

• bendrauti su klientais, kad suprastume ir reaguotume į jų besikeičiančius poreikius;
• ieškoti naujų galimybių;
• kurti ir palaikyti partnerystes;
• stengtis būti pramonės priešakyje.

Sąžiningumas

Viską darome teisingai, net jei mūsų niekas nemato. Mes stengiamės išlaikyti aukštą sąžiningumo ir nuoseklumo lygį santykiuose su klientais ir savo komandoje. Sąžiningumo trūkumas yra nepriimtinas.

Sąžiningumas

Etika ir sąžiningumas reglamentuoja mūsų elgesį bendraujant su klientais, komandos nariais, tiekėjais ir mūsų įmone.

Vadovavimas

Tikime progresyvia lyderyste – lyderiais, kurie supranta, kad jų užduotis yra didinti savo darbuotojų efektyvumą. Todėl mes:

• viršuje kaip lyderiai;
• priimti vadovaujančius sprendimus pagal sąrašą (pvz., etika, pagrįstumas, teisėtumas, poveikis);
• nuoseklus sprendimų priėmimo procese;
• padidinti savo žmogiškuosius ir finansinius išteklius;
• įvertinti darbuotojų darbą pagal jų veiklos rezultatus.

Orientuotas į poreikius

Atsižvelgiame į savo klientų poreikius ne tik tam, kad patenkintume jų reikalavimus. Stengiamės suprasti gilius klientų poreikius, kad galėtume būti tikri, jog siūlome tikrai veikiančius sprendimus.

atvirumas

Įsiklausome į kitų idėjas ir skatiname atvirą dialogą.

Savininko mąstysena

Mes tikime savininko mąstysena. Įmonės pinigus naudojame kaip savus. Ekonomiškai laiką leidžiame tik veiklai, kuri įmonei generuoja pajamas.

Darbo atlikimo standartai

Vertiname aukštus darbo atlikimo standartus. Todėl mes:

• apdovanoti darbuotojus už išskirtinius rezultatus;
• prisiimti atsakomybę už savo darbo atlikimą;
• sveikiname naujoves ir kūrybiškumą;
• taupus;
• Visada demonstruokite profesionalų elgesį (pvz., tinkamai apsirenkite, būkite punktualus).

Asmeninė atsakomybė

Mes prisiimame asmeninę atsakomybę. Jei turime problemą, prisiimame atsakomybę už jos sprendimą (o ne skųstis kitiems ar pasiduoti). Jei darome klaidų, pripažįstame savo atsakomybę už jas.

Profesinė etika

Manome, kad sąžiningumas yra būtinas visais mūsų verslo aspektais. Štai kodėl mes:

• mandagus ir sąžiningas;
• dalintis ir laikytis etikos standartų;
• Mes nerodome favoritizmo ir diskriminacijos.

Įgūdžių lygis

Siekiame aukšto lygio kvalifikacijos, ugdome kompetenciją visais savo darbo aspektais, naudodamiesi asmeniniais ir profesiniais mokymais. Mes ieškome žinių.

Kokybė

Viskas, ką darome, turi aukščiausios kokybės ženklą. Planuojame gerai – mūsų veikla, žmonės ir technologijos kokybiški. Darbo neperduodame tol, kol neįsitikiname, kad jis paruoštas.

Saugumas

Mes palaikome darbo sąlygas, kurios sumažina pavojų, riziką ir sužalojimus.

Komanda

Komandoje palaikome teigiamą požiūrį. Esame pozityviai nusiteikę bendraudami, dalindamiesi palaikymu, informacija ir patarimais vieni su kitais, užuot galvoję tik apie save ir nešdami į darbo vietą neigiamą energiją. Jokio pesimizmo.

Komanda

Tikime komandinio darbo verte. Todėl palaikome palankias darbo sąlygas:

• konstruktyvus ir efektyvus bendravimas visoje organizacijoje;
• pagarba nuomonių įvairovei;
• dalyvavimas reikaluose ir bendradarbiavimas;
• inovacijos;
• griežtas darbų atlikimo terminų laikymasis.

3. Žingsnis po žingsnio verčių kūrimo algoritmas

1 žingsnis. Susitarkite dėl sąvokų. Paaiškinkite, kokios yra vertybės ir kodėl įmonei bei kiekvienam jūsų komandos nariui jų reikia.

2 žingsnis Nustatykite pageidaujamą elgesio stilių jūsų įmonėje. Pasiūlykite darbuotojams scenarijų, pagal kurį jie turėtų įsivaizduoti ką nors iš organizacijos, įkūnijantį jos vertybes ir kultūrą. Užsirašykite, kokias savybes jis turi, ką daro, ko nedaro.

3 veiksmas Apibūdinkite nepageidaujamą elgesį. Dabar, kai nustatėte pageidaujamą elgesį, kitas žingsnis yra apibrėžti nepageidaujamą elgesį. Apibūdinkite scenarijų, kai komandos nariai padeda naujokui prisitaikyti prie komandos. Paprašykite jų papasakoti naujam komandos nariui apie tai, koks elgesys organizacijoje nėra skatinamas, nepriimamas, nemėgstamas, už ką netgi gali būti atleistas.

4 veiksmas Apibrėžkite vertybes. Paprašykite jų suskirstyti teigiamas savybes ir nepriimtinus veiksmus į logiškas kategorijas. Šios kategorijos paprastai atspindi organizacijos vertybes ir yra pagrindinių principų atskaitos taškas.

5 veiksmas Pabrėžkite pagrindinius principus (taisykles). Norėdami pabrėžti pagrindinius principus, paimkite kiekvieną kategoriją ir sukurkite pagrindinius principus naudodami formatą „Mes tikime... (vertė)“. Todėl mes... (elgesio stilius)“ kaip modelis. Norėdami sutaupyti laiko, galite išskirti pirmąjį principą kaip visą grupę, o tada naudoti atskiras grupes, kad sukurtumėte likusias.

6 veiksmas Patikrinkite vertes ir taisykles (principus), kad būtų aiškus ir paprastas formuluotė, išsamumas ir tikslumas. Ar vertybės išreiškia skirtumą tarp jūsų įmonės ir konkurentų bei kitų rinkoje esančių įmonių? Ar vertybes atitinkantys veiksmai yra aiškūs? Ar visi teiginiai yra paprasti ir aiškūs?

Kad nepamirštumėte kažko svarbaus, galite naudoti paprastą kontrolinį sąrašą:

• Vertybės klientams
• Vertybės savininkui/akcininkams
• Vertybės įmonės darbuotojams
• Vertybės visuomenei

„Sberbank“.

7 veiksmas Sukurkite veiksmų planą. Paskutinis pagrindinių principų kūrimo proceso veiksmas yra nustatyti strategijas, kurias jūs ir jūsų komanda naudosite, kad pagrindiniai principai būtų pritaikyti iš popieriaus. Pradėkite nuo kitų organizacijų naudojamų strategijų peržiūros. Tada apmąstykite strategijas, kurias galėtumėte naudoti, tada pasirinkite, kurias iš jų naudosite.

Kiekvienam komandos nariui susitarkite dėl kito žingsnio.

4. Vadovo vaidmuo

Vertybių ugdymas, įtraukiant įmonės darbuotojus, leidžia sukurti aplinką, kurioje darbuotojai patys prisideda prie vertybių perdavimo. Tačiau to nepakanka norint perkelti vertybes iš popieriaus į gyvenimą. Svarbu, kad jūs, kaip organizacijos vadovas, vadovautumėte vertybių ugdymo ir perkėlimo procesui.

Paprasčiausi būdai vertybes paversti kasdienio gyvenimo dalimi:

• sugalvokite akronimą, kuris leis greičiau ir geriau prisiminti vertybes
• pakabinti vertybes gerai matomoje įmonės biuro (-ių) vietoje
• sukurti kiekvienos vertės individualią kopiją taip, kad ją būtų galima nuolat naudoti
• įtraukti derinimą su vertybėmis kandidatų atrankos etape
• vesti individualius pokalbius su naujokais
• parašykite asmeninį laišką visiems įmonės darbuotojams, apibūdindami, ką kiekviena vertybė reiškia jums asmeniškai ir kodėl jos svarbios
• įveskite dienos (mėnesio) reikšmę ir pakalbėkite apie tai vidiniame šaltinyje
• Atlikite apklausą apie savo klientų požiūrį į šias vertybes

Svarbu, kad jūs pats savo elgesiu, žodžiais, požiūriu demonstruotumėte derinimąsi su vertybėmis. Vertybių geriau turėti ne daugiau 10. Po tokio grupinio darbo perskaitykite visas išsiugdytas vertybes ir pagalvokite, ar kažko svarbaus netrūksta. Ar visos vertybės atsiliepia jums asmeniškai?

Mes, savo gaminius laikome priemone keisti žmonių gyvenimo kokybę Rusijoje, padedame įgyvendinti idėjas ir svajones, susijusias su statybomis, renovacija ar verslu šioje srityje, prekių pirkimo procesą paversdami profesionalių patarimų malonumu ir paprastas, greitas siuntimas. Tobulėdami kartu su darbuotojais ir partneriais, suteikiame galimybę didžiuotis savo pasiekimais!

Pagrindinės vertybės ir principai.

Sudarančios mūsų kultūros pamatą, mūsų įmonės vertybės leidžia dirbti kaip komanda ir ginti savo įsitikinimus bet kada ir bet kur. Mūsų įmonės vertybės yra pagrįstos mūsų patirtimi ir yra mūsų pažangos pagrindas. Kiekvieno iš mūsų užduotis yra vadovautis įmonės vertybėmis kasdieniame darbe.

1. Įdomus darbas. Orientacija į klientą.

Savo pareigas atliekame su nuoširdžiu užsidegimu, stengdamiesi įnešti į darbą ką nors naujo, kas leidžia padaryti jį įdomesnį ir produktyvesnį. Visada galime tikėtis sulaukę įdomaus turinio darbų, laikantis atsakomybės, sąžiningumo ir padorumo Bendrovės atžvilgiu.

Mes siekiame lyderystės ir žiūrime toli į priekį. Darome viską, kad vystytume ir užtikrintume savo produktų bei partnerių konkurencingumą, orientuodamiesi į ilgalaikius abipusiai naudingus santykius, nes jie renkasi mus. Vykdome savo įsipareigojimus ir stengiamės veikti vadovaudamiesi bendrais interesais.

1. Efektyvumas. Tikslų pasiekimai.

Mes keliame agresyvius tikslus ir stengiamės juos pasiekti.

Visų darbuotojų pastangos turėtų būti nukreiptos į rezultatus. Kad tai pasiektume, visi turime suprasti Bendrovės strategiją ir tikslus. Nesvarbių pareigų nėra, kiekvienas dirba siekdamas savo konkrečių ir privačių tikslų, tačiau nuo šio darbo priklauso visų kitų sėkmė. Viskas, ką darome, yra orientuota į rezultatą ir užsibrėžtų tikslų siekimą minimaliomis sąnaudomis ir laiku, tam randame naujų būdų, kaip išspręsti užduotis, optimaliai paskirstyti turimus resursus, tobulinti sąveikos sistemas.

1. Laimingas šeimos gyvenimas. Sveikata.

Esame įsitikinę, kad sveika ir stipri šeima yra tvarių gyvenimo vertybių ir darnios asmenybės formavimosi pagrindas. Dorinių santuokos pagrindų laikymosi, atsakingų ir pagarbių santykių su artimaisiais stiprinimo dėka kiekvienas iš mūsų gauname plačias galimybes tolimesniam tobulėjimui ir savęs tobulėjimui. Sveikata – vienas svarbiausių žmogiškųjų išteklių, leidžiantis būti efektyviam savo veikloje. Rūpinamės savo ir artimųjų sveikata, ją stipriname, propaguojame sveiką gyvenseną. Mes žinome, kad priklausomybės ir priklausomybės daro nepataisomą žalą sveikatai ir nepritariame kitiems.

1. Savęs tobulinimas. Nuolatinis mokymasis.

Didžiuojamės savo darbuotojais – profesionalais, kurie nori augti kartu su įmone, pasiimti ir padėti įgyvendinti visas naujas idėjas. Vertiname iniciatyvą, darbuotojo statusą, autoritetą ir pagarbą, kurią lemia žmogaus lyderio savybės, o ne pareigos. Siekiame teigiamų transformacijų visose darbo ir gyvenimo srityse, paremtų savęs tobulėjimo troškimu. Žmonės į Bendrovę žiūri kaip į vietą, kur nori kurti savo karjerą, jiems tai yra gyvenimo reikalas, o ne vieta, kur eidavo pasikalbėti. Mes rimtai stengiamės sukurti savo darbuotojams priklausymo kažkam reikšmingam jausmą, nes yra visos galimybės tai pasiekti įmonėje, kuri auga taip pat greitai, kaip ir mūsų. Būtų tiesiog kvaila leisti perdegti žmonių, kurie tiki, kad kuria puikią įmonę, entuziazmui. Mokomės, įtvirtiname žinias ir mokome kitus. Bet kokį procesą ir bet kokią veiklą galima atlikti geriau, jei tik mokomės vieni iš kitų, saugome šias žinias Įmonėje ir padarysime jas prieinamas visiems. Nuolatinio mokymosi kultūra yra mokymasis organizacijos pažangai ir mokymasis individualiam progresui.

1. Atsakomybė. Savidisciplina. Sąžiningumas ir padorumas.

Esame įsitikinę, kad dabartinis Bendrovės darbas ir tolesnė plėtra yra įmanoma tik kiekvienam iš mūsų suvokus savo įtakos svarbą jo gyvenime ir darbe vykstantiems procesams, kad nuo kolegų ir Bendrovės veiklos rezultatų priklauso. apie savo veiksmus ir prisiimtų įsipareigojimų vykdymą.paprastai. Kai įdarbiname žmones, turinčius susidomėjimą ir savidiscipliną, mums nereikia pernelyg didelės valdymo hierarchijos. Kai atliekame drausmingus veiksmus, mums nereikia perdėtos kontrolės. Mes atvirai ir nuoširdžiai kalbame apie esamą reikalų būklę ir motyvus, kuriais vadovaujamės, esame ištikimi savo įsipareigojimams, idėjoms ir įsitikinimams, kurie atsispindi mūsų veiksmuose ir elgesyje.

1. Stipri valia. Linksmumas ir optimizmas.

Tvirtai ir ryžtingai siekiame užsibrėžto tikslo, kurio dėka lengvai randame jėgų įveikti bet kokias kliūtis, taip pat kolegų partnerių palaikymą įgyvendinant užsibrėžtus uždavinius. Bet kokius sunkumus suvokiame kaip galimybę išmokti ko nors naujo. Vertiname kiekvieną savo gyvenimo akimirką ir teigiamai žiūrime į mus supantį pasaulį.

1. Geras valdymas. Komandinis darbas.

Darbuotojų požiūris į kolegas yra itin svarbus. Darbuotojai turi turėti pagrindo pasitikėti savo vadovų motyvais ir sąžiningumu. Vadovybė yra atsakinga už produktyvios aplinkos, kurioje klestėtų darbuotojų ir Bendrovės vertybės, kūrimą. Kadangi nė vienas tikslas nėra nepakeliamas nei vienam žmogui, sveikiname ir skatiname darbuotojų sąveiką su vadovais, pagalbą įgyvendinant įvairias idėjas, siekiant didinti Bendrovės efektyvumą. Komandos dvasia padeda mums pateisinti klientų lūkesčius. Palaikome vieni kitus ir kartu švenčiame pergales bei apdovanojimus.

Etikos normos ir taisyklės:

1. Santykių Bendrovėje normos.

1. Imamės visų būtinų priemonių, kad būtų užtikrinta sauga, sveikata ir darbo apsauga, kaip pagrindiniai Bendrovės veiklos užtikrinimo aspektai.
2. Sudarome sąlygas, palankias darbuotojų profesiniam ir asmeniniam augimui ir tobulėjimui bei jų gerovės stiprinimui.
3. Kokybės klausimais nenusileidžiame. Nuolat stengiamės tobulinti savo paslaugas ir asortimentą bei svarbias naujoves.
4. Mes gerbiame Bendrovės gaminamus ar parduodamus produktus, neleidžiame jų diskriminuoti trečiųjų šalių. Mes gerbiame Bendrovės simbolius.
5. Vengiame interesų konfliktų – situacijų, kai asmeninis darbuotojo interesas prieštarauja Bendrovės interesams, turi įtakos ar gali turėti įtakos jo pareigų vykdymui, apie tokius atvejus informuojame vadovybę, siekdami užkirsti jiems kelią arba juos išspręsti.
6. Bendraudami su kolegomis esame atviri, taktiški, mandagūs ir be galo sąžiningi, taip parodydami pagarbą jų pozicijai ir pažiūroms.
7. Vertindami kolegų veiksmus remiamės tik faktais ir objektyviais kriterijais, o kartu konstruktyvią savo veiksmų ir rezultatų kritiką suvokiame kaip paskatą tolimesniam savęs tobulėjimui.
8. Pripažįstame Bendrovėje egzistuojantį pavaldumą ir poreikį paklusti aukštesnės vadovybės sprendimams bei atlikti užduotis iš darbuotojų, atsakingų už verslo procesus, kuriuose dalyvaujame.
9. Siekiame sukurti savo profesinės veiklos sistemą, aprašančią visus darbo procesus, nustatančią standartus.
10. Sudarome sąlygas visų darbo procesų ir motyvavimo sistemų skaidrumui, struktūrizuodami darbą bei nustatydami aiškius veiklos ir efektyvumo rodiklius.
11. Aiškiai laikomės visų nustatytų normų, režimų ir terminų, todėl darbo procesai tampa stabilūs. Juos įgyvendinant stengiamės laikytis nepriekaištingos tvarkos.
12. Užtikriname teikiamų duomenų apie darbo rezultatus patikimumą
13. Suprantame, kad kiekvienas iš mūsų yra svarbus sistemos elementas ir turime dėti visas pastangas, kad ji veiktų kaip visuma.

1. Standartai bendraujant su partneriais, klientais ir konkurentais.

1. Laiku ir kokybiškai vykdome įsipareigojimus partneriams ir klientams, operatyviai teikiame konsultacinę ir organizacinę pagalbą.
2. Stengiamės tobulėti kartu su partneriais.
3. Su konkurentais elgiamės pagarbiai, nes jie yra vienas iš pagrindinių veiksnių, skatinančių mūsų nuolatinį tobulėjimą, yra svarbus kriterijus vertinant mūsų sėkmes ir klaidas. Mes laikomės sąžiningos konkurencijos principų.
4. Iškilus nesutarimams ir ginčams teikiame pirmenybę deryboms ir kompromiso paieškai.

1. Darbo su informacija, susijusia su Bendrovės veikla, standartai.

1. Esame dėmesingi nuosavybės teisei neskelbtinos informacijos saugojimui, kad jos neplatintume už Bendrovės ribų, taip pat nenaudojame nuosavybės teise priklausančios informacijos asmeniniais tikslais ir trečiųjų šalių interesais.
2. Siekdami gerinti ir saugoti Bendrovės bei darbuotojų reputaciją, siekiame visapusiškai nušviesti Bendrovės veiklą žiniasklaidoje, internete ir kitais būdais.

1. Naudojant Įmonės išteklius.

1. Gerai rūpinamės Bendrovės turtu ir nematerialiuoju turtu, dedame visas pastangas, kad juos išsaugotume ir racionaliau naudotume.
2. Įmonės išteklius (biuro įrangą, ryšių įrangą, programinę įrangą ir tinklo išteklius) naudojame tik profesiniams tikslams.
3. Suprantame, kad bet kokia įranga, su kuria dirbame, yra įmonės nuosavybė.

1. Dėl Bendrovės kultūros (darbuotojų išvaizdos ir kalbos).

1. Išlaikome tvarkingą išvaizdą ir priimtą aprangos kodą.
2. Atidžiai stebime kompetentingą žodinę ir rašytinę kalbą, vengiame keiksmažodžių, vulgarizmo, žargono.
3. Laikomės mandagaus kalbėjimo būdo, neleidžiame pakelti balso ir įžeidžiančio tono, bendraujant su aplinkiniais neįtraukiame įpratimo.

Pagrindinių vertybių palaikymo priemonės ir mechanizmai

1. Skatiname aktyvų ir pozityvų požiūrį į gyvenimą, organizuodami įvairius įmonių renginius. Rūpinamės savo darbuotojų sveikata, aktyviai reaguodami į idėjas rengti įvairius sporto renginius ir varžybas. Padedame organizuoti masinį sportą, nuomojant sporto kompleksus. Pavyzdžiui, futbolo komanda „Centras SM“
2. Stengiamės stiprinti savo darbuotojų šeimyninį požiūrį, organizuojame vaikų konkursus, dovanojame dovanas. Skatiname tokią iniciatyvą.
3. Savo darbą darome įdomesnį, suteikdami darbuotojams galimybę dalyvauti įvairiuose projektuose ir stažuotis.
4. Tobuliname ir tobuliname savo darbuotojus, organizuojame jiems įvairias mokymo programas.
5. Palaikome darbuotojų efektyvumą versle, orientuojamės į rezultatų siekimą įvairiomis materialinės ir nematerialinės motyvacijos sistemomis
   

Laikymasis

1. Kiekvienas darbuotojas savo noru prisiima atsakomybę už Bendrovės taisyklių ir nuostatų laikymąsi, atvirai demonstruoja jų laikymąsi ir savo pavyzdžiu įtraukia į tai savo kolegas.
2. Struktūrinių padalinių vadovai yra taisyklių laikymosi modelis savo pavaldiniams, kontroliuoja savo darbuotojų elgesį normų įgyvendinimo atžvilgiu ir atlieka darbus, kurie prisideda prie jų supratimo.
3. Įmonė įsipareigoja visomis turimomis priemonėmis perteikti darbuotojams turinį ir stiprinti vertybes bei normas, taip pat suteikti visą įmanomą pagalbą jiems suprasti.

„Dirbdami su pramonės žmonėmis sužinojome, kad jie dirba ne tik dėl pinigų, o jei norite juos paskatinti, pinigai nėra pati veiksmingiausia priemonė. Būdas paskatinti žmones yra padaryti juos šeimos nariais ir traktuoti juos kaip gerbiamus šeimos narius.

Akio Morita, „Sony“ įkūrėjas

„... mūsų ankstyvas dėmesys žmonių santykių plėtrai buvo nulemtas ne altruizmo, o tiesiog tikėjimo, kad jei gerbsime savo žmones ir padėsime jiems gerbti save, įmonė gaus didžiausią naudą.

Watsonas Sr., Amerikos firmos IBM prezidentas

Organizacijos kultūros samprata yra viena iš pagrindinių valdymo sąvokų.

Tačiau tik pastaraisiais metais organizacinė (įmonės) kultūra pradėta pripažinti pagrindiniu rodikliu, būtinu teisingam organizacijos elgsenos supratimui ir valdymui. Kaip pažymėta neseniai atliktame tyrime, per pastarąjį dešimtmetį kultūros samprata užėmė tvirtą poziciją tiriant organizacijas. Kitame dokumente buvo padaryta išvada: „Dabar, dešimtajame dešimtmetyje, mes suprantame, kad įmonės kultūra yra nepaprastai svarbi...“1. Nors šia tema medžiagos sukaupta palyginti nedaug, tačiau rimtais tyrimais pagrįstų įrodymų pradeda ryškėti, kad organizacijos ir kultūros vertybių svyravimai gali turėti didelės įtakos motyvacijai, sąveikai darbo procese, darbuotojų kaitai organizacijoje. ir, galiausiai, našumą.

Organizacinė kultūra šiuolaikiniame valdyme

Edgaras Scheinas, kurio vardas bene labiausiai siejamas su užsienio studijomis organizacinės kultūros srityje, ją apibrėžia kaip

Pagrindinių įsitikinimų rinkinys – savaime suformuotų, išmoktų arba sukurtų tam tikros grupės, kai ji mokosi spręsti prisitaikymo prie išorinės aplinkos ir vidinės integracijos problemas, kurie pasirodė pakankamai veiksmingi, kad būtų laikomi vertingais ir dėl to perduoti naujiems žmonėms. nariai kaip teisingas mąstymo būdas, mąstymas ir požiūris į konkrečias problemas 2.

Organizacijos kultūrą gali sąmoningai kurti jos vadovaujantys nariai arba ji gali būti suformuota savavališkai laikui bėgant, veikiama įvairių vidinių ir išorinių veiksnių. Organizacinės kultūros idėja yra gana abstrakti, tačiau, kaip ir oras kambaryje, ji supa viską ir daro įtaką viskam, kas vyksta organizacijoje.

Korporacinės kultūros vertę bet kurios organizacijos vystymuisi lemia daugybė aplinkybių. Pirma, tai suteikia darbuotojams organizacijos identitetą, nustato įmonės požiūrį į grupę, o tai yra svarbus organizacijos stabilumo ir tęstinumo šaltinis. Tai suteikia darbuotojams jausmą apie pačios organizacijos ir savo padėties joje patikimumą, prisideda prie socialinio saugumo jausmo formavimo. Antra, savo įmonės organizacinės kultūros pagrindų išmanymas padeda naujiems darbuotojams teisingai interpretuoti organizacijoje vykstančius įvykius, identifikuojant viską, kas juose svarbiausia ir reikšmingiausia. Trečia, vidinė organizacijos kultūra labiau nei bet kas kitas skatina darbuotojo, atliekančio jam pavestas užduotis, savimonę ir didelę atsakomybę. Pripažindama ir apdovanodama tokius žmones, organizacinė kultūra juos identifikuoja kaip sektinus pavyzdžius (pavyzdžius).

Visos esamos organizacijos yra unikalios, kaip snaigės. Kiekvienas iš jų turi savo istoriją, organizacinę struktūrą, komunikacijos tipus, tikslų nustatymo sistemas ir procedūras, vidinius organizacijos ritualus ir mitus, kurie kartu sudaro unikalią įmonės kultūrą. Dauguma organizacinių kultūrų istoriškai buvo gana numanomos, tačiau pastaruoju metu tendencija pripažinti jų įtaką ir vaidmenį. Dabar vadovybė atvirai diskutuoja, kokios vidinės aplinkos įmonei labiausiai patinka. Vis dažniau imta kalbėti apie įmonės filosofijos formavimo, organizacinės kultūros ugdymo svarbą ir būtinybę.

Organizacijos kultūros šerdis, be abejo, yra vertybės, kurių pagrindu kuriamos normos ir elgesio formos organizacijoje. Būtent vertybės, kuriomis dalijasi ir kurias deklaruoja organizacijos steigėjai ir autoritetingiausi nariai, dažnai tampa pagrindine grandimi, nuo kurios priklauso darbuotojų sanglauda, ​​formuojasi požiūrių ir veiksmų vienovė, taigi ir pasiekimai. užtikrinami organizacijos tikslai.

Aksiologijos (vertybių doktrinos) požiūriu, vertybės yra socialinio objekto savybės patenkinti tam tikrus individo ar grupės poreikius. Vertybiniai santykiai neatsiranda tol, kol subjektas pats neatranda neatidėliotino poreikio patenkinimo problematiškumo. Kalbant apie organizacijos kultūrą, vertybes galima apibrėžti kaip tikslinį ir pageidaujamą įvykį, nes žmogus visada užima vertinimo poziciją visų savo išorinės aplinkos elementų atžvilgiu. Vertybės šiuo atveju yra paskata, būtina bet kokios sąveikos sąlyga.

Dėl tiek visuomenėje, tiek bet kurioje organizacijoje egzistuojančios socialinės nelygybės vertybės tarp žmonių pasiskirsto netolygiai. Būtent ant nevienodo vertybių pasiskirstymo yra kuriami valdžios ir pavaldumo santykiai, visų rūšių ekonominiai santykiai, draugystės, partnerystės santykiai ir kt. Vertybių pasiskirstymą socialinėje grupėje, pavyzdžiui, tarp įmonės darbuotojų, sociologai vadina šios grupės ar organizacijos vertybiniu įvaizdžiu. Kalbant apie atskirą darbuotoją, organizacijos viduje, bendro vertybinio įvaizdžio rėmuose, kiekvienas iš jų užima individualią vertybinę poziciją. Tarpasmeninės sąveikos ir vertybių mainų procese keičiasi vertybiniai įvaizdžiai ir pozicijos.

Paskirstykite gerovės vertybes, kurios suprantamos kaip tos vertybės, kurios yra būtina sąlyga palaikyti žmonių fizinį ir protinį aktyvumą. Garsus sociologas S.S. Frolovas jiems nurodo šias vertybes: gerovė (apima sveikatą ir saugą), turtas (įvairių materialinių gėrybių ir paslaugų turėjimas), įgūdžiai (tam tikros veiklos profesionalumas), išsilavinimas (žinios, informacinis potencialas ir kultūriniai ryšiai), pagarba ( apima statusą, prestižą, šlovę ir reputaciją). Moralinių vertybių grupė apima gerumą, teisingumą, dorybę ir kitas moralines savybes. Tokia vertybė kaip galia laikoma viena universaliausių ir reikšmingiausių, nes leidžia įgyti bet kokių kitų vertybių.

Korporacinės vertybės ir normos, vadybos ir organizacinės kultūros konsultantų1 požiūriu, gali apimti, pavyzdžiui:

• organizacijos paskirtis ir jos „veidas“ (aukštas technologijų lygis; aukščiausia kokybė; lyderystė savo pramonėje; atsidavimas profesijos dvasiai; inovacijos ir kita);
• darbo stažas ir valdžia (pareigai ar asmeniui būdingi įgaliojimai; pagarba stažui ir valdžiai; stažas kaip valdžios kriterijus ir kt.);
• įvairių vadovaujančių pareigų ir funkcijų svarba (vadovaujančių pareigybių, padalinių ir tarnybos vaidmenų ir įgaliojimų svarba);
• elgesys su žmonėmis (rūpinimasis žmonėmis ir jų poreikiais; nešališkumas ir palankumas; privilegijos; pagarba asmens teisėms; mokymas ir galimybės tobulėti; karjera; sąžiningas atlyginimas; žmonių motyvacija);
• vadovaujančių ir vadovaujančių pareigų atrankos kriterijai (stažas arba veiklos rezultatai; prioritetai vidinėje atrankoje; neformalių santykių ir grupių įtaka ir kt.);
• darbo organizavimas ir drausmė (savanoriška arba privaloma drausmė; lankstumas keičiantis vaidmenims; naujų darbo organizavimo formų naudojimas ir kt.);
• vadovavimo ir valdymo stilius (autoritarinis, konsultacinis arba bendradarbiavimo stilius; tikslinių grupių naudojimas; asmeninis pavyzdys; lankstumas ir prisitaikymas);
• sprendimų priėmimo procesai (kas priima sprendimą, su kuo konsultuojamasi; individualus ar kolektyvinis sprendimų priėmimas; sutikimo poreikis, kompromisų galimybė ir kt.);
• informacijos sklaida ir apsikeitimas (darbuotojų informavimas; informacijos mainų paprastumas);
• kontaktų pobūdis (pirenybė asmeniniams ar rašytiniams ryšiams; nelankstumas arba lankstumas naudojant nusistovėjusius oficialios komunikacijos kanalus; formalių aspektų svarba; galimybė susisiekti su vyresniąja vadovybe; susitikimų naudojimas; kas kviečiamas ir į kokius susitikimus; elgesio taisyklės rengiant susirinkimus);
• socializacijos pobūdis (kas su kuo bendrauja darbo metu ir po jo; esami barjerai; specialios bendravimo sąlygos);
• konfliktų sprendimo būdai (noras išvengti konfliktų ir kompromisų; pirmenybė naudoti oficialius ar neformalius būdus; vyresniosios vadovybės dalyvavimas sprendžiant konfliktines situacijas ir kt.);
• veiklos įvertinimas (tikras ar formalus; paslėptas ar atviras; kas; kaip rezultatai panaudojami).

Vargu ar įmanoma pateikti apibendrintą įmonės vertybių sąrašą, nes organizacijos kultūra beveik visada yra originalus vertybių, nuostatų, normų, įpročių, tradicijų, elgesio ir ritualų mišinys, būdingas tik šiai organizacijai. Bendrų vertybių siekimas gali suvienyti žmones į grupes, sukurti galingą jėgą siekiant tikslų. Šis vertybių aspektas yra plačiai taikomas organizacijos kultūroje, nes leidžia nukreipti žmonių veiklą savo tikslams pasiekti.

Kaip parodė tyrimai, šiuolaikinis aukštos kvalifikacijos darbuotojas nori iš organizacijos gauti kažką daugiau nei tik atlyginimą. Daugelio socialinių veiksnių atsiradimas ir poveikis lėmė reikšmingo šiuolaikinės darbo jėgos sluoksnio formavimąsi, kurio lūkesčiai labai skiriasi nuo ankstesnės kartos darbuotojų lūkesčių. Šiuolaikiniai darbuotojai tikisi ne tik būti finansiškai sėkmingi, bet ir linkę jaustis psichologiškai patogiai organizacijoje, kurios kultūrinės vertybės atitinka jų asmenines vertybines orientacijas.

Kiekviena organizacija savo veiklą vykdo vadovaudamasi tomis vertybėmis, kurios yra būtinos jos darbuotojams. Kuriant organizacines kultūras būtina atsižvelgti į socialinius šalies idealus, kultūrines tradicijas. Be to, norint, kad organizacijos darbuotojai geriau suprastų ir įsisavintų vertybes, organizacijoje svarbu numatyti kitokį korporacinių vertybių pasireiškimą. Palaipsniui šių vertybių priėmimas organizacijos nariams leis pasiekti stabilumą ir didelę sėkmę plėtojant organizaciją.

Dalinantis ir plėtojant šiuolaikinės buitinės psichologės D.A. Leontjevas, yra trys pagrindinės įmonės vertybių egzistavimo formos:

1) idealai - vadovybės sukurti ir bendrai suformuluotos idėjos apie meistriškumą įvairiose organizacijos apraiškose ir veiklos srityse,

2) šių idealų įkūnijimas organizacijos darbuotojų veikloje ir elgesyje,

3) organizacijos darbuotojų vidinės motyvacinės asmenybės struktūros, skatinančios savo elgesyje ir veikloje įkūnyti korporatyvinius vertybinius idealus.

Šios formos turi hierarchinę darbuotojų sąmoningumo struktūrą ir palaipsniui pereina viena į kitą: darbuotojai įsisavina organizacinius ir kultūrinius idealus ir pradeda skatinti jų veiklą kaip „modelius to, kas turėtų būti“, todėl šie modeliai iš esmės įsikūnija. Objektais įkūnytos vertybės savo ruožtu tampa organizacijos idealų formavimosi pagrindu ir taip toliau iki begalybės. Šis procesas kartojamas, nuolat tobulėjant kiekviename naujame organizacijos korporacinės kultūros vystymosi etape.

Apskritai korporacinės kultūros formavimo ir plėtros sistema, pasak autoriaus, gali būti pavaizduota kaip tokia „vertybių piramidė“ savo specifine apraiška:

Funkcinis organizacijos vertybių egzistavimo vaidmuo yra tiesiogiai susijęs su pačiu žmogaus gyvenimo visuomenėje faktu. Pagrindinis šio klausimo ekspertas K. Klakhohnas mano, kad be vertybių „visuomenės gyvenimas būtų neįmanomas; socialinės sistemos funkcionavimas negali likti nukreiptas į grupės tikslų siekimą; asmenys negalėjo gauti iš kitų to, ko jiems reikia asmeninių ir emocinių santykių atžvilgiu; jie taip pat nejaustų savyje būtino tvarkos ir tikslų bendrumo“1. Visa tai drąsiai galima priskirti įmonių kultūroms: be vieningos vertybių sistemos organizacijos negalėtų tvariai funkcionuoti ir siekti savo tikslų.

Tačiau ne visos įmonės vertybės, įsisąmonintos ir net priimtos darbuotojo kaip tokios, tikrai tampa jo asmeninėmis vertybėmis. Akivaizdu, kad tam tikros vertybės suvokimo ir teigiamo požiūrio į ją neužtenka. Be to, tai net ne visada būtina. Tikrai būtina šios pertvarkos sąlyga – praktinis darbuotojo įtraukimas į organizacijos veiklą, skirtą šiai vertybei realizuoti. Tik kasdien elgdamasis pagal įmonės vertybes, laikydamasis nustatytų normų ir elgesio taisyklių, darbuotojas gali tapti įmonės atstovu, atitinkančiu grupės vidinius socialinius lūkesčius ir reikalavimus.

Visiškas darbuotojo susitapatinimas su įmone reiškia, kad jis ne tik suvokia įmonės idealus, aiškiai laikosi organizacijoje nustatytų elgesio taisyklių ir normų, bet ir viduje pilnai priima korporatyvines vertybes. Tokiu atveju organizacijos kultūrinės vertybės tampa individualiomis darbuotojo vertybėmis, užimančiomis tvirtą vietą jo elgesio motyvacinėje struktūroje. Laikui bėgant darbuotojas ir toliau dalijasi šiomis vertybėmis, nepaisant to, ar jis dirba organizacijoje, ar dirba kitur. Be to, toks darbuotojas tampa galingu šių vertybių ir idealų šaltiniu tiek jį sukūrusioje organizacijoje, tiek bet kurioje kitoje įmonėje, firmoje ir pan.

Kaip jau minėta, be vertybių įmonės kultūros struktūroje, organizacijos viduje esančios normos ir socialiniai vaidmenys. Normos – tai apibendrintos taisyklės, reglamentuojančios darbuotojų elgesį, vedančios į organizacijos tikslų siekimą. Vaidmenys lemia kiekvieno indėlį į bendrą veiklą, priklausomai nuo formalios ar neformalios padėties organizacijoje, taip pat nuo abipusių lūkesčių bei darbuotojų tarpusavio kontrolės. Sociologijos požiūriu personalas yra darbuotojų grupė, kurių kiekvienas priima ir dalijasi bendraisiais organizacijos tikslais, vertybėmis ir normomis, turi tam tikras asmenines vertybines orientacijas, turi reikiamų savybių ir įgūdžių, leidžiančių jis turi užimti tam tikrą padėtį organizacijos socialinėje struktūroje ir atlikti atitinkamą socialinį vaidmenį.

Organizacinės kultūros palaikymas ir plėtra

Organizacijos kultūros stiprumą lemia bent du svarbūs veiksniai: tai, kiek organizacijos nariai priima pagrindines įmonės vertybes ir kiek yra įsipareigoję šioms vertybėms. Akivaizdu, kad net ir sėkmingos užsienio įmonės, turinčios stiprią organizacinę kultūrą, kaip, pavyzdžiui, Procter & Gamble, PepsiCo ir Coca-Cola, taip pat turi nuolat palaikyti ir plėtoti savo kultūrines vertybes.

Sunkumai išlaikyti reikiamą organizacijos kultūros lygį slypi tame, kad naujai įdarbinti darbuotojai atsineša ne tik naujas idėjas ir individualų požiūrį į profesinių problemų sprendimą, bet ir savo vertybes, pažiūras, įsitikinimus. Individualios darbuotojų asmeninės vertybės gali gerokai supurtyti nusistovėjusias kultūrines vertybes organizacijoje. Norint išlaikyti esamą organizacijos kultūros vertybių sistemą, būtina nuolat daryti įtaką formuojant darbuotojų vertybines orientacijas, siekiant kuo labiau juos priartinti prie pačios organizacijos vertybių.

Kaip minėta aukščiau, asmens įtraukimo į grupę intensyvumas gali būti įvairus: nuo grynai formalaus priklausymo ir formalios orientacijos iki visiško organizacijos filosofijos ir idealų, jos vertybių, grupės normų ir ritualų priėmimo ir sąmoningo laikymosi. Pareigūnų, atsakingų už organizacijos kultūros palaikymą, užduotis, mūsų nuomone, turėtų būti aiškiai atskirti tuos darbuotojus, kurie tik išoriškai deklaruoja solidarumą su organizacijos kultūrinėmis vertybėmis, ir tuos, kurie viduje giliai dalijasi ir aiškiai vadovaujasi šiomis vertybėmis. jų elgesį.

Siekiant visiško darbuotojų tapatinimosi su organizacija, būtina atlikti visą eilę nuoseklių priemonių, pradedant nuo kruopštaus kandidatų į darbą organizacijoje atrankos. Jau pradiniame etape per atrankos pokalbius su kandidatais būtina nustatyti tuos, kurių asmenybės bruožai ir įsitikinimų sistema iš esmės neatitinka organizacijos kultūros ar jai prieštarauja.

Antras žingsnis žengiamas įregistravus naujai priimtus darbuotojus, kai kandidatai užima atitinkamas pareigas. Naujai įdarbinti darbuotojai susiduria su įvairiomis vidinėmis organizacinėmis įtakomis, kurios turi būti kruopščiai suplanuotos ir nukreiptos į tai, kad naujokai susimąstytų apie esamą įmonės normų ir vertybių sistemą ir ar gali jas priimti.

Naujam darbuotojui patyrus pirmąjį „kultūrinį šoką“, sekantis žingsnis – įsisavinti darbui reikalingus įgūdžius ir šioje organizacijoje priimtus darbo atlikimo būdus.

Kitas etapas – tai kruopšti analizė, darbuotojų darbo rezultatų ir atitinkamo kiekvieno atlyginimo įvertinimas. Veiklos peržiūros ir atlyginimų sistemos turėtų būti išsamios ir abipusiai sutartos. Be to, dėmesys turėtų būti skiriamas tiems aspektams, kurie yra glaudžiai susiję su įmonės vertybėmis. Paprastai stiprią organizacinę kultūrą turinčiose įmonėse asmenims, pažeidusiems visuotinai priimtas normas, taikomos įvairios sankcijos (nuo moralinio pasmerkimo iki administracinės nuobaudos). Šios sankcijos gali būti išreikštos ir paslėpta forma, pavyzdžiui, darbuotojo perkėlimas į kitą, mažiau prestižinę darbovietę.

Susitapatinimas su pagrindinėmis įmonės vertybėmis padeda darbuotojams susitaikyti su neišvengiamomis aukomis, kurias jie daro norėdami tapti organizacijos nariais. Jie pamažu pradeda priimti organizacijos vertybes ir tada jas dalijasi. Kartu jie ugdo pasitikėjimą, kad tokią vertybių sistemą turinti įmonė nepadarys nieko, kas jiems pakenktų.

Organizacija savo ruožtu bando pateisinti šias išlaidas kurdama savo korporacines vertybes pagal aukščiausias žmogiškąsias vertybes, pavyzdžiui, deklaruodama paslaugą visuomenei gerinant savo produktų ar paslaugų kokybę.

Paskutinis žingsnis, kai darbuotojas įsisavina visą įmonės vertybių sistemą, yra vidinis tų darbuotojų, kurie gali būti pavyzdys kitiems organizacijos nariams, pripažinimas ir paaukštinimas. Įvardydama tokius žmones kaip pavyzdingus darbuotojus, įmonė skatina kitus darbuotojus sekti jų pavyzdžiu. Toks požiūris į pavyzdinių pavyzdžių formavimą įmonėse, turinčiose stiprią organizacinę kultūrą, yra laikomas viena efektyviausių ir pastoviausių korporatyvinių vertybių skatinimo formų.

Kartais strateginio valdymo interesais arba veikiant tam tikrai organizacijai gyvybiškai svarbiems veiksniams, priimamas sprendimas dėl būtinybės keisti priimtą organizacijos kultūros modelį. Pavyzdžiui, išorinė aplinka patyrė tokius reikšmingus pokyčius, kad organizacija arba turi prisitaikyti prie naujų sąlygų, arba ji negalės išgyventi. Arba kai organizacija labai sparčiai auga ir įdarbina naujų darbuotojų, viršijančių esamų darbuotojų skaičių. Gali kilti konfliktas tarp vidinės įmonės kultūros ir vertybių, vyraujančių išorinėje aplinkoje. Įmonei įžengus į tarptautinį lygį, neišvengiamai atsiranda poreikis korporacines vertybes pritaikyti prie atitinkamų užsienio kultūrų.

Jei susijungė kelios organizacijos, turinčios skirtingą verslo kultūrą, tai kartais prireikia daug laiko ir didelių pastangų, kad pirmajame etape išsiugdytų tolerantišką požiūrį į kitas vertybes, normas ir elgesio taisykles, o jau antrajame ir vėlesniame etape. etapais galima kalbėti apie naujos, daugumai dirbančiųjų priimtinos korporacinės kultūros formavimąsi, apimančią ankstesnių kultūrų elementus. Tam tikrų sunkumų gali kilti kuriant organizacijos kultūros pagrindus tarp įvairių tautybių darbuotojų, nes jų asmeninės vertybinės orientacijos pagrindas yra nacionalinės kultūros.

Pakeisti jau susiformavusią įmonės kultūrą nėra lengva. Lengvai nuspėjamos kliūtys ir sunkumai siejami su būtinybe keisti darbuotojų įgytas motyvacines nuostatas, esamus santykius, su vidinių vaidmenų perskirstymu ir organizacinių struktūrų pokyčiais, kurie kartu palaiko ir užtikrina tradicinės įmonių kultūros funkcionavimą.

Keičiant organizacijos kultūrą labai svarbu stebėti inovacijų laipsniškumą ir laipsniškumą. Be to, labai svarbu, kad naujosios įmonės kultūros elementai neprieštarautų esamai įmonės vertybių sistemai. Taip pat būtina, kad naujas kultūros vertybes priimtų ir paremtų visi vyresnieji organizacijos vadovai, savo pavyzdžiu parodydami savo įsipareigojimą joms. Tik tokiu atveju „įmonių vertybių perkainavimas“ gali būti ne tik neskausmingas, bet ir dar labiau prisidės prie organizacijos klestėjimo.

Buitinė patirtis

Rusijoje „organizacinės kultūros“ sąvoka organizacijos valdymo teorijoje ir praktikoje aukščiau aptartu aspektu praktiškai nebuvo vartojama iki šiol. Tačiau tai nereiškia, kad mūsų šalyje nėra organizacijų su išvystyta korporatyvine kultūra.

Paprastai daugelis gana didelių organizacijų, turinčių ilgą gyvavimo istoriją ir daug darbuotojų, turi išvystytą kultūrą. Tokių įmonių yra mechanikos inžinerijos, energetikos, gamybos ir kituose pirmaujančiuose ekonomikos sektoriuose. Jų verslo kultūra paprastai atspindi beveik visus aukščiau pateiktos organizacijos „vertybių piramidės“ aspektus. Kartu reikia atsižvelgti ir į tai, kad per pastarąjį dešimtmetį įvykę reikšmingi pokyčiai politinėje, ekonominėje ir dvasinėje Rusijos visuomenės gyvenimo srityse daugeliu atžvilgių neigiamai paveikė viešąsias ir asmenines vertybių sistemas. Rinkos ekonomikos elementai pirmiausia palietė didžiausias šalies įmones, atsidūrė ant bankroto slenksčio, privertė stabdyti gamybą ir mažinti darbuotojų skaičių. Žinoma, visa tai sudavė rimtą smūgį šių pramonės gigantų korporacinėms kultūroms. Tuo pačiu metu nemaža dalis kitų įmonių, remdamosi ankstesne kultūra ir tradicijomis, sugebėjo ne tik išsilaikyti konkurse, bet ir pradėjo sėkmingai vystytis. Privačiame versle pradėtas vis didesnis dėmesys korporacinės kultūros plėtrai.

Šiuo metu buitinėje vadybos teorijoje ir praktikoje suaktyvėjo susidomėjimas įmonių kultūros studijomis. Mokslininkai ir specialistai dažnai atkreipia dėmesį į organizacijos kultūrą, suteikdami jai ypatingą vietą visų lygių valdymo veikloje. Pavyzdžiui, gerai žinomas namų specialistas socialinės psichologijos ir vadybos srityje T.Yu. Bazarovas mano, kad „įvaldyti naujausias valdymo technologijas neįmanoma neįsisavinant organizacinio ir kultūrinio požiūrio pagrindų, leidžiančių visapusiškai suprasti įvairių organizacijų evoliucijos ir funkcionavimo procesus, atsižvelgiant į pagrindinius žmonių elgesio daugiafunkciuose mechanizmuose, dinamiškai besikeičiantys kontekstai“1. Organizacinės kultūros formavimo ir palaikymo problemos buvo pradėtos nagrinėti pagrindiniuose vadybos kursuose ir įstojo į daugelio šalies universitetų ir švietimo centrų vadybos specialiuosius kursus.

Baigdamas trumpą dabartinės įmonės kultūros formavimo padėties ir problemų analizę, norėčiau priminti dar vieną vidaus organizaciją, kuri gali būti geras organizacijos kultūros pavyzdys - ir kiekvienas rusas gali tuo pelnytai didžiuotis.

Maskvos valstybinis universitetas, pavadintas M. V. Lomonosovas yra organizacija, turinti itin išvystytą ir unikalią įmonės kultūrą su ilga istorija. Šios organizacijos kultūroje galite rasti visus įmanomus organizacijos vertybių pasireiškimo elementus, kuriuos galite įsivaizduoti. Maskvos valstybinio universiteto verslo kultūra šios organizacijos narių palaikoma beveik du su puse amžiaus ir puikiai pritaikyta šiuolaikinėms sąlygoms.

Tapę organizacijos nariu, kiekvienas iš mūsų pamažu išmokstame jos taisykles ir elgesio normas bei idealus, kurie vėliau gali tapti individo vertybėmis ir gyvenimo gairėmis. Neabejotina, kad organizacijos korporacinė kultūra, kurioje tęsiasi socializacija ir asmenybės formavimasis, neša didžiulę atsakomybę už tolesnį jos narių likimą.

Kas svarbiau už tikslus? Šiame straipsnyje aprašoma pagrindinė sąlyga norint pasiekti organizacijos tikslus.

Prašau nepainioti temos su psichologija, nes ji labiau susijusi su aksiologija – filosofijos šaka. Be jo tikslų nustatymas yra neveiksmingas. Tiesą sakant, strateginis planavimas kaip procesas tiesiogiai priklauso nuo organizacijos vertybių. Tai, jei norite, yra pagrindas, o visokios matricos, analizės ir kitos panašios yra tik paprasti įrankiai.
Ši straipsnių serija skirta mažoms įmonėms itin svarbia tema – organizacijos vertybėms. Ne ta mažoji, kuri apibrėžta įstatyme, o klasifikacija, parašyta mūsų straipsnyje „“.

Vertybės – tai idėjos apie tai, kas priklauso, apie geriausią, apie svarbiausią dalyką, dėl kurio verta dirbti, paaukoti laiką, pastangas ir dar ką nors. Tobulumo idėjos įvairiose gyvenimo srityse.
A.I. Prigožinas

Bet kuriame mažame versle viską arba beveik viską sprendžia vienas asmuo – vadovas ir (arba) įkūrėjas. Jei taip nėra, tada tokia įmonė yra ne verslas, o interesų klubas.
Net tada, kai darbo pradžioje susirenka keli draugai partneriai įkurti organizacijos. Kaip taisyklė, anksčiau ar vėliau lyderis iš jų išsiskiria. Likusieji arba išeina, arba pasitraukia patys, dirbdami nuošalyje, taip sakant, gale. Gerai, jei nugalėjo nuolankumas ir apdairumas ir žmogus liko, o jei išėjo... blogai, žinoma.

Maža komercinė organizacija nepasieks savo tikslų, jei jie prieštaraus šios organizacijos vadovo vertybėms. Be to, įmonės tikslai turėtų būti kuriami atsižvelgiant į lyderio vertybes.
PKF "Stratego"

Pavyzdžiui, jei pagrindinė lyderio vertybė yra komfortas, tai verslo augimo, o juo labiau plėtros tikėtis neverta, o pelningumo irgi.

Svarbų vaidmenį vaidina šių vertybių prioritetas vadovui ir bet kuriam organizacijos darbuotojui. Pirmoje vietoje gali būti šeimos vertybės, antroje – dvasinės, o dešimtoje – tik organizacijos, kurioje žmogus dirba, vertybės. Nepaisant šios sekos, žmogus gali demonstratyviai deklaruoti vieną dalyką, tačiau verslui rezultato nebus. Sunku atpažinti tiesą, net vertybių diagnostika ne visada gali padėti, bet tai, žinoma, kai ką atskleis. Nesakau, kad organizacijos vertybės turi būti pačioje viršūnėje, visai ne. Tačiau lyderis turi juos turėti, bent jau antrą kartą, pavyzdžiui, po šeimos. Būna, kai organizacijos vertybės yra pirmoje vietoje, tada bus aukojamos asmeniniame gyvenime, bet atsiranda puikių įmonių.
Vidutiniame ir dideliame versle vertybių neatitikimo problema nėra tokia opi ir lemtinga, tokie lyderiai greitai keičiasi, darbo rinkoje surandant tinkamą pakaitalą.

Tarp jų yra:
Pagrindinės vertybės. Tai yra tie, kurie buvo nustatyti nuo bet kurios organizacijos įkūrimo. Yra du iš jų: valdymas ir dėmesys klientui. Jie būdingi visoms organizacijoms, kurios ilgą laiką veikia rinkoje.
Savo ruožtu valdomumui taip pat būdingi du kintamieji – tai tikslų ir veiksmų nuoseklumas bei sprendimų įgyvendinamumas.

Pirmaujančios vertybės. Tie, kuriuos organizacija įgyja vystydama. Pavyzdžiui, įmonė, stabilumas, kokybė ir kt. …

Čia reikia pažymėti, kad manome, kad daugelis lyderio įgytų vertybių yra pridedamos prie pagrindinių jo vadovaujamos organizacijos vertybių, o kartais ir prie pagrindinių.

Organizacijos vertybių sistema arba įmonės ideologija.

Ideologija susideda iš pagrindinių ir vadovaujančių organizacijos vertybių, kurios savo ruožtu sukuria tarpusavyje susijusių ir neprieštaraujančių organizacijos darbo principų sistemą.
Įmonės ideologija jos strategijai yra tas etalonas, prie kurio galima „prisikabinti“ kuriant ir už kurį negali atsistoti įgyvendinant strategiją, būtent užduočių vykdymas pagal užsibrėžtus tikslus.
Dėl šios pastabos vienas iš pirmųjų žingsnių, kartu su vizijos apibrėžimu, kuriant smulkaus verslo organizacijos strategiją, yra nustatyti jos steigėjų ir jai vadovausiančio asmens vertybes.

Literatūra:

– A.I. Prigožinas, tikslai ir vertybės. Nauji darbo su ateitimi metodai »
– A.I. Prigožinas „Organizacijų kūrimo metodai“
– Michaelas Porteris „Konkurencinis pranašumas“

Įmonės vertybės yra konkrečių taisyklių rinkinys, kuris laikomas norma tam tikrai organizacijai. Nuo šių principų labai priklauso ir darbuotojų tarpusavio santykiai, ir bendravimo su įmonės klientais bei partneriais pobūdis. Kalbant apie vadybos požiūriu reikšmingiausias sąvokas, pagrindinę vietą užima korporatyviniai principai.

Įmonė tampa tikrai sėkminga, jei visi jos darbuotojai – nuo ​​žemiausio lygio iki aukščiausios vadovybės – tiksliai žino, kuria kryptimi juda, koks yra pagrindinis tikslas, dėl kurio dirba visas personalas. Sąmoningas kiekvieno padalinio indėlis į bendrą reikalą yra įmonės stabilumo ir klestėjimo garantija. Tuo pagrindu prasideda įmonės vertybių formavimas, kai kiekvienas darbuotojas pasijunta reikšmingu vienetu, nuo kurio veiksmų priklauso visos organizacijos sėkmė.

Dažniau tenka stebėti situaciją, kai įmonės darbuotojai yra susikoncentravę tik į savo padalinio aktualias problemas. Tai būdinga įmonėms, kuriose verslo kultūra nėra pakankamai aukšto lygio. Siekiant suvienyti darbuotojų pastangas ir nukreipti juos bendrų tikslų siekimui, būtina suformuoti visiems darbuotojams bendras įmonės verslo vertybes, kurios padėtų jiems jaustis vienos komandos nariais ir dirbti visavertiškai. atsidavimas. Vieną iš galimų variantų galima pavadinti tokia vertybe kaip pasitikėjimas.

Vadovaudamiesi visuotinai priimtomis normomis, darbuotojai priešinsis veiksmams, kurie netelpa į įmonės aukščiausių vertybių sistemą. Jei į įmonės kultūros ratą įvesite pasitikėjimą, santykius komandoje galite pakelti į naują lygmenį, paversti darbuotojų sąveiką atvira, o noras padėti – natūralus. Situacijos, reikalaujančios neatidėliotinų svarbių sprendimų, nesukels darbuotojų panikos, priešingai, tos problemos, kurios anksčiau buvo nesutarimų šaltinis, bus pradėtos suvokti kaip dabartinės darbo akimirkos.

Tokių situacijų pavyzdžių yra daug, ir jų visų numatyti aptarnavimo instrukcijose tiesiog neįmanoma. Todėl įmonės vertybių sistema tarnauja kaip gairės darbuotojams priimant sprendimus kiekvienu konkrečiu atveju. Išeitis iš probleminės situacijos gali būti laikoma teisinga, kai ji atitinka organizacijoje nusistovėjusius principus ir pasitarnauja kaip būdas pasiekti strateginius tikslus. Atitinkamai, jei sprendimas prieštarauja įmonės vertybių sistemai, tai neigiamai veikia jos veiklą kaip visumą.

Nuo pagrindinių jos principų tiesiogiai priklauso įmonės vertybės ir įmonės kultūra. Kiekvienos įmonės strateginis įvaizdis ir misija yra labai individualūs, nes skiriasi pagrindinės jų normos. Įmonės vertybėmis ir tradicijomis pagrįsta verslo kultūra leidžia jos besilaikantiems darbuotojams jaustis ramiai ir patogiai.

Kodėl pagrindinės įmonės vertybės yra svarbios?

1. Vertybės yra tai, kuo grindžiama įmonės kultūra.
2. Jie stengiasi padidinti įmonės patrauklumą potencialių darbuotojų, kurie sutinka su įmonės kultūra, akyse.
3. Vertybės padeda sukurti valdymo sistemą, kuri nereikalauja nuolatinio personalo veiksmų stebėjimo.
4. Jie būtini norint sukurti situaciją, kad darbuotojai pradėtų mąstyti ir priimti sprendimus vadovaudamiesi įmonės priimtais principais ir taisyklėmis.
5. Vertybės padeda įgyvendinti įmonės plėtros strategiją.

Kokios yra svarbiausios įmonės vertybės: IKEA dėklas

IKEA įkūrėjas Ingvaras Kampradas yra vyresnis nei 90 metų ir gyvena Švedijos mieste Epalenge, apsuptas daugybės vaikų ir anūkų. Verslininkas tikina, kad į šeimą visada pasiruošęs priimti naujus narius – taip jis elgiasi su savo įmonės darbuotojais. Kampradas mėgsta kviesti svečius ir aptarti reikalus prie stalo. Verslo pasaulyje švedas išgarsėjo kaip ekscentrikas, nes priešingai nei tendencijoms ir daugumos nuomonei, visada eina savo keliu.

Žurnalo „CEO“ redaktoriai akcentavo pagrindines įmonės vertybes, padėjusias jai tapti pasauline baldų pardavimo lydere.

Įmonės organizacinės vertybės

Strateginis pelningumas yra trumpalaikės paklausos prognozė:

• prie esamo asortimento;
• su priimtinu pelningumo lygiu;
• su konkrečia klientų baze, rinkos dalimi ir pardavimų apimtimis;
• įmonei įdomiose nišose, regionuose, pramonės šakose.

Kartu atsižvelgiama į socialinius-ekonominius, politinius, mokslinius, techninius, aplinkos veiksnius, rinkodaros ir investicinius fondus, konkurencinius pranašumus bei nuo jų tiesiogiai priklausančias tendencijas, rizikas ir alternatyvias verslo plėtros galimybes.

Proaktyvumas- ši vertybė reiškia ne tik gebėjimą adekvačiai reaguoti į vykstančius įvykius, bet ir veikti taip, kad nenumatytų situacijų tikimybė būtų kuo mažesnė, ne tik prisitaikyti prie nuolat kintančių aplinkybių, bet ir prisidėti prie palankių sąlygų formavimo rinkos sąlygas įmonei, tai yra įsitraukti į tai, kad angliškai kalbančioje aplinkoje yra žinoma kaip rinkos formavimas.

Inovacijos yra gebėjimas formuoti naujas plėtros tendencijas ir įgyvendinti naujas idėjas anksčiau nei tai daroma konkuruojančiose įmonėse. Šių įgūdžių įsisavinimas yra tvirtas pagrindas tolesniam iniciatyvumo vertės ugdymui.

Konkurencingumas yra galimybė formuoti ir plėtoti konkurencinius pranašumus visose rinkose – klientų, tiekėjų, investuotojų ir darbo jėgos. Tai apima nuolatinį konkuruojančių įmonių veiklos stebėjimą pagal pagrindinius kriterijus, jų rezultatų palyginimą su jų pačių pasiekimais, konkurencijos analizę pirmaujančių klientų grupių ir stambių investuotojų kontekste.

Efektyvumas- tai sąlygų sudarymas prognozuojamo ar didesnio lygio gamybos, pardavimų, paslaugų augimui, palyginti su einamosiomis lėšų, laiko ir darbo sąnaudomis.

socialumas yra dėmesys pažangai viešojoje erdvėje: darbuotojų tobulėjimui, jų gyvenimo lygio ir kokybės gerinimui. Ši vertė reiškia įmonės pasirengimą įtraukti atitinkamas išlaidas į savo finansinį planą.

Dėmesys klientui- tai yra supratimas, kad įmonės sėkmė labai priklauso nuo klientų bazės ir nuo rūpestingumo lygio, kurį įmonė rodo savo produktų ar paslaugų vartotojų atžvilgiu. Jis išreiškiamas tokiais terminais kaip:

• vartotojų poreikių patenkinimas;
• jo augimo stimuliavimas;
• paklausos gilinimas (prekių ir paslaugų asortimento plėtimas);
• konkurencinių pranašumų kūrimas specialiai paskirstytoms klientų grupėms;
• naujai pristatomų prekių ir paslaugų paklausos formavimas.

Iniciatyva yra noras atlikti darbą kuo geriau, pasiekti optimalių rezultatų ir sukurti efektyvią organizacinę aplinką.

komandą– tai bendros įmonės verslo vertybės, koordinuoti veiksmai strateginiams tikslams pasiekti, abipusis vadovų ir atlikėjų grupių narių, taip pat atskirų įmonės padalinių tobulėjimas.

pasiekiamumas– tai noras visomis priemonėmis siekti užsibrėžtų tikslų, po kurių formuluoti naujus ir stengtis jų įgyvendinti. Kitaip tariant, tai nuolatinis judėjimas į priekį.

abipusis įsipareigojimas yra galimybė vykdyti duotus pažadus ir įsipareigojimus tiek horizontaliai, tiek vertikaliai įmonei.

Pasitikėjimas– pasitikėjimas, kad nenusivilsite, bus laikomasi visų taisyklių, o susitarimai bus įvykdyti.

Valdomumas– išreiškiamas tuo, kiek aukščiausioji įmonės vadovybė kontroliuoja žemesniuosius padalinius. Šios vertybės pasireiškimas yra atskirų darbuotojų ir padalinių tikslų ir veiksmų visiškas nuoseklumas, administracinių įsakymų įgyvendinamumo laipsnis, organizacinės tvarkos neliečiamumas.

Kokybė- tai darbo procesų ir įmonės veiklos efektyvumo atitikimas klientų poreikiams, rezultatų augimas lyginant su ankstesniais, taip pat lyginant su konkuruojančių firmų pasiekimais.

Orumas yra besąlygiškas kiekvieno darbuotojo asmenybės pripažinimas, pagarba jo požiūriui.

Be konfliktų- tai gebėjimas išvengti ūmių situacijų, siekis pasiekti kompromisą abipusėmis nuolaidomis sąlygomis, kurios tinka visoms santykių šalims.

tvarkingumas yra nusistovėjusi verslo procesų sistema, racionalus požiūris į darbą, vengiantis bereikalingo laiko, finansų ir materialinių išteklių švaistymo.

konkurencingumą- tai yra darbuotojų dėmesys būti ne blogesniems už kitus, o skirtis į gerąją pusę. Ši vertė išreiškiama lyginant komandos narius tarpusavyje.

Sinergija- tai papildomas energijos impulsas, atsirandantis dėl įvairių sėkmės veiksnių, būdingų visai įmonei, derinio.

tikslingumas yra ne tik noras pasiekti anksčiau užsibrėžtus tikslus, bet ir imtis iniciatyvos kuriant naujus.

Strateginis- tai gebėjimas reprezentuoti bendrą įmonės plėtros kryptį ir pagal ją kurti dabartinę veiklą.

Stabilumas- yra organizacijos sistemos pusiausvyros palaikymas, kuris yra nuolatinės darbuotojų sudėties, nusistovėjusių vidaus procedūrų, klientų ir pelningumo rezultatas.

Rinkos lyderystė yra išlaikyti įmonę prieš kitus žaidėjus kuriant konkurencinius pranašumus ir unikalias savybes. Tai pasireiškia nepriekaištingos reputacijos, verslo plėtros dinamika, novatoriškų produktų troškimu.

Saugumas yra įmonės gebėjimas atlaikyti išorines ir vidines grėsmes, išvengti įvairių rūšių žalos.

Karjera– tai darbuotojo kilimas karjeros laiptais, tai yra karjeros augimas. Ją lydi neoficialus vystymasis, tai yra darbuotojo įtakos padidėjimas pagal jo statusą ir vaidmenį įmonėje.

Taupumas yra siekis sumažinti išlaidas, taupyti išteklius, nedarant įtakos procesų kokybei ir galutiniam veiklos rezultatui.

Atsakomybė- tai atskiro darbuotojo ar viso padalinio galimybė atlyginti žalą, padarytą dėl profesinių klaidų, arba nuostolius, patirtus dėl įsipareigojimų nevykdymo.

Profesionalumas yra specialistui reikalingų kompetencijų rinkinio turėjimas ir sėkmingas panaudojimas bet kuriame iš pagrindinių lygių:

• įprastas lygis - gebėjimas atlikti įprastą darbą, vengiant santuokos;
• aukštas lygis - gebėjimas optimizuoti kasdienių įprastų operacijų atlikimą, taip pat be klaidų susidoroti su padidinto sudėtingumo darbu;
• avangardinis lygis - darbuotojo gebėjimas taikyti anksčiau nenaudotus metodus ir veiklos metodus, kelti naujas užduotis įvairaus sudėtingumo darbui. Kartu tokios naujovės besąlygiškai pripažįstamos efektyvesnėmis nei visuotinai pripažintos, o jas kurti rekomenduoja ir kiti specialistai.

Demokratija yra viso personalo dalyvavimas priimant sprendimus, remiantis daugumos požiūriu, nepažeidžiant mažumos teisių.

Kūrybiškumas- tai kūrybiško požiūrio naudojimas, siekiant rasti naujų naudingų idėjų įvairiose įmonės srityse.

Lojalumas– tai įmonės darbuotojų atsidavimas, noras patirti asmeninius nuostolius, jei organizacijai kyla laikinų sunkumų, taip pat klientų įsipareigojimas ir noras palaikyti dalykinius santykius su partneriu, nepaisant jo problemų.

Optimizmas– tai psichologinis požiūris į sėkmę, pokyčius į gerąją pusę.

Komfortas yra patogios darbo sąlygos, kurios prisideda prie produktyvesnio darbo.

geranoriškumas– tai santykių tipas, psichologinis klimatas kompanijoje, kuriam būdinga pagalba vienas kitam ir teigiamos emocijos.

Visuma, vienybė- tai vadovybės gebėjimas orientuoti darbuotojus ir padalinius siekiant bendrų įmonės tikslų.

Laikas (punktualumas)- tai griežtas tvarkaraščių, tvarkaraščių ir planų laikymasis.

Tempas, greitis yra gebėjimas atlikti darbo užduotis laiku arba greičiau nei konkurentai.

Drausmė- tai yra prisiimtos organizacinės rutinos laikymasis, pilnas pareigų vykdymas nustatytu terminu ir kokybiškai.

Darbuotojų gerovė- tai pajamos ir pragyvenimo lygis, kurie yra gana aukšti, palyginti su kitomis panašiomis gyventojų kategorijomis.

Įdomus darbas– toks yra darbo turinys ir organizavimas, žavi savaime, nepriklausomai nuo atlyginimo lygio ir metodų.

Streso tolerancija Tai gebėjimas išlaikyti savęs kontrolę sunkiais laikais.

Verslo augimas yra gamybos apimties rodiklių didėjimas ir įmonės teritorinė plėtra.

Verslo plėtra yra naujų valdymo metodų diegimas ir anksčiau neišnaudotų rinkos nišų užkariavimas, atsinaujinimo troškimas.

Etika, sąžiningumas- tai nuoširdumas, tiesumas, nepriekaištingumas versle ir santykiuose.

Reputacija- tai vieta, kurią darbuotojas ar skyrius užima sąlyginio pripažinimo skalėje reikšmingose ​​grupėse.

atvirumas yra visiškas noras dalytis informacija ir kompetencijomis su kitais.

Įmonės vertybių sistema: kūrimo algoritmas

Įmonės vertybių formavimo procesas susideda iš kelių etapų. Organizacija tai gali padaryti pati arba pasitelkti specialisto pagalbą. Kad vertybės iš tikrųjų veiktų, visas kūrimo procesas turi vykti iki galo.

1. Įmonės dabartinių verčių nustatymas.
2. Pagrindinės misijos ir strateginio įvaizdžio studija.
3. Ilgalaikių tikslų analizė.
4. Pagrindinių įmonės veiklos krypčių tyrimas ir įvertinimas.
5. Tikėtinų įmonės vertybių sąrašo sudarymas pagal nustatytą misiją, strateginę viziją, kompetencijas ir tikslus.
6. Darbuotojų įtraukimas dirbti su galimų vertybių apibrėžimu.
7. Strateginis susitikimas, kuriame galutinai patvirtinama įmonių vertybių sistema.
8. Pavyzdžiui, įmonės vertybių pritaikymas praktikoje, ką reikia padaryti, kad būtų sudarytos sąlygos pardavimų augimui? Kaip būti novatoriškam kasdienėje veikloje?
9. Galutinio vertybių, kurios yra privalomos visiems įmonės darbuotojams, sąrašo patvirtinimas.
10. Priimtų vertybių sąrašo atsiskaitymas darbuotojams, įvedimas į sąmonę, priėmimas ir tolesnis jų laikymasis. Visas naujoves kiekvienas žmogus iš pradžių vertina skeptiškai. Jei įmonė nedidelė, visi darbuotojai iš karto įtraukiami į korporatyvinių vertybių formavimo procesą. Didelėse organizacijose, kuriose dirba 50–100 darbuotojų, geriausia pradėti nuo kelių darbuotojų kiekviename lygyje. Priimant sprendimus verta pasikliauti tų darbuotojų nuomone, kurie yra lyderiai savo kolegoms.

Retais negalima vadinti atvejų, kai nė vienas iš darbuotojų nepripažįsta vadovybės įdiegtų įmonės vertybių ir nesiruošia jų laikytis. Dažnai vertybės egzistuoja popieriuje, tačiau iš tikrųjų jų niekas nesilaiko.

Darbuotojus sunku paveikti, kai kalbama apie formalius santykius, tačiau visiškai įmanoma kontroliuoti neformalius santykius. Į formalus galima priskirti:

• atvirumas;
• pagarba vienas kitam;
• savitarpio pagalba;
• kiti tarpasmeniniai santykiai.

Į neformalus:

• artumas;
• vidinis įmonių karas;
• energingos veiklos matomumas;
• konkurencija dėl išteklių.

Neformalių vertybių egzistavimas vadovams dažnai lieka paslaptimi, nes jų propagavimas vyksta užkulisiuose, tačiau labai efektyviai. Joms įgyvendinti nereikia pastangų, priešingai, su tokiomis vertybėmis reikia ilgai ir atkakliai kovoti.

Kai nustatomas į konfliktus linkęs darbuotojas, propaguojantis neformalias vertybes, kurios yra priešingos toms, kurias diegia įmonė, pirmiausia su juo vyksta prevencinis pokalbis. Jei tai neatnešė norimo rezultato, verta pagalvoti apie tokio asmens atleidimą, nes jo elgesys turi neigiamos įtakos tiek komandai, tiek visos įmonės plėtrai.

Kuriant įmonės vertybes, būtina atsižvelgti į kiekvieno darbuotojo interesus, bet kartu pasirūpinti jo stabilumu ir finansine gerove. Per didelės premijos darbuotojams ar per didelės nuolaidos klientams negali būti patikimas įmonės kultūros pagrindas.

Reikėtų išlaikyti ryšį tarp misijos, vizijos ir vertybių. Priešingu atveju įmonei gresia išnykimas, o komandos lojalumas sumažės. Generalinis direktorius yra atsakingas už šio proceso priežiūrą.

Visų pirma, tiek vadovai, tiek jų darbuotojai turi žinoti atsakymus į šiuos klausimus:

• Kodėl ir kokiu tikslu reikėtų vadovautis šiais principais?
• Kuo tai naudinga darbuotojams?
• Kas atsitiks, jei vertybės bus ignoruojamos?
• Kokį vaidmenį ta ar kita vertybė vaidina priimant sprendimus?
• Kaip turėtumėte elgtis pagal įmonės kultūrą?

Gerai, kai darbuotojai turi korporatyvinių vertybių pavyzdį sau, visai įmonei, jos akcininkams, klientams. Labai svarbu, kad jiems būtų aišku, kaip jie gali pasiekti savo tikslus. Tokį rezultatą galima pasiekti tik nuolat dirbant su komanda. Vadovo pareiga turėtų apimti atsakymų į darbuotojų klausimus funkciją, siekiant nukreipti juos tinkama linkme. Būtų naudinga naudoti instrukcijas su reikšmėmis ir pavyzdžiais. Taip pat padės organizuoti mokymus vadovaujant patyrusiam specialistui, kurio nuomonės įsiklausys dauguma darbuotojų.

Įmonės vertybių sistema kuriama naudojant įvairias technikas. Vardinės grupės metodas laikomas labiausiai paplitusiu ir įrodyta, kad jis yra veiksmingas.

Įmonės vertybių plėtra: nominalios grupės metodas

Kaip elgtis, kad įmonės vertybės nebūtų tiesiog užrašytos ant popieriaus, o tikrai veiktų? Vardinės grupės metodas gali būti kaip tik toks.

Vardinės grupės metodas (NGM) leidžia efektyviai priimti bendrus sprendimus. Tai kolektyvinis procesas, kuris kruopščiai planuojamas. Tai grupės veiklos strategija, kai idėjos gimsta bendrai diskutuojant apie problemas. Metodas gerai veikia tais atvejais, kai procese išsakyta visų nuomonė leidžia priimti bendrą sprendimą. Jo vertė – galimybė išgirsti daugybę požiūrių ir pasikeisti informacija, kuri neišgirsta per įprastu formatu vykstančius susitikimus. Tokios diskusijos metu gali gimti nauji nestandartiniai problemų sprendimo būdai.

MNG reiškia, kad vienu metu dalyvauja 8-12 žmonių, vadovaujant koordinatoriui. Darbuotojų atranka vykdoma pagal jų kompetencijos lygį. Tuo pačiu darbas bus daug efektyvesnis, jei darbuotojas ir jo tiesioginis vadovas vienu metu nebus įtraukti į grupę.

Paprastai MNG užtrunka 2-3 valandas.

MNG apima šiuos dalykus etapai:

1. Įvadas. Koordinatorius supažindina dalyvius su darbo eiga ir nustato taisykles.

Aptariamos šios temos:

• bendradarbiavimo tikslas ir proceso svarba;
• MNG etapai;
• rezultatų pritaikymo būdai;
• užduoties formulavimas.

Užduotis turi būti trumpa ir tiksli. Koordinatorius turėtų užtikrinti, kad tai būtų aišku visiems darbo grupės nariams ir kad nebūtų skirtumų suvokiant jos esmę.

Dažnai naudojama saviinstruktažas, kurios metu darbuotojai patys paaiškina jiems skirtos užduoties prasmę ir ją suformuluoja jiems patogiai.

2. Tylioji karta. Kitas etapas trunka ne ilgiau kaip 15 minučių, per kurį dalyviai tyliai užsirašo jiems į galvą ateinančius problemos sprendimo variantus. Svarbi sąlyga – reikalavimas absoliučiai visas mintis sutvirtinti popieriuje, net jei iš pirmo žvilgsnio jos atrodo pernelyg drąsios.

Šiame etape pasiekiamas tikslas maksimaliai padidinti galimų problemos sprendimų paieškos spektrą.

Tylos generavimo metu būtina pasiekti visišką tylą, užkertant kelią bandymams keistis informacija tarp grupės narių. Praktika rodo, kad maksimalų idėjų skaičių galima gauti būtent individualaus darbo režimu.

3. Netvarkingo idėjų surašymo etapas. Šiame etape fasilitatorius siūlo kiekvienam dalyviui paeiliui pavadinti vieną iš jo idėjų, užrašytų tyliosios kartos metu arba tiesiog atėjusia į galvą. Visi teiginiai įrašomi lentoje, flipboard arba naudojant kompiuterį ir projektorių. Pokalbyje dalyvauja tik koordinatorius ir darbuotojas, kuris šiuo metu išsako savo sprendimo versiją. Kitų dalyvių kritika yra draudžiama. Griežtos tvarkos nesilaikoma. Šio etapo tikslas – išsakyti visas idėjas ir jas pateikti viešai prieinamo sąrašo forma.

4. Idėjų supratimo stadija. Aptariamų pasiūlymų kritikuoti vis dar negalima, kaip primena vedėjas. Jis perskaito visus gauto idėjų sąrašo punktus. Dalyviai siūlo atsikratyti pasikartojančių sakinių, sujungti kelis į vieną ir pan. Šiame etape svarbu neatsilikti. Perėjimas nuo vienos idėjos prie kitos vyksta greitai, todėl dalyviai nespėja prisiminti, kas yra autorius. Tai būtina, kad grupės nariai suprastų, jog sąrašas yra jų bendro darbo rezultatas, kad jie siekia bendro tikslo. Šio etapo užduotis yra gauti idėjų sąrašą, atmetant pasikartojančius ar neperspektyvius variantus.

5. Reitingas. Šiame etape grupės nariai išreiškia savo nuomonę apie išsakytas idėjas. Gali ir pritarti, ir kritikuoti, o pasiūlymų autorystė jau išlyginta, kiekviena mintis yra bendro darbo rezultatas ir vertinama atsietai, neatsižvelgiant į konkretų tai išsakiusį darbuotoją.

Prieš pradedant reitinguoti dažniausiai būna pertrauka, kurios metu vedėjas ir asistentas pertvarko idėjų sąrašą – pašalina nereikalingus įrašus, perbraukimus, pataisymus, perkelia į lentelę arba atspausdina kiekvienam dalyviui galutinio pasiūlymų sąrašo kopiją. . Šis punktas dar labiau pabrėžia, kad pasirinktos idėjos yra bendrų pastangų rezultatas. Patekę į rankas ar pamatę projektoriuje visiškai naują gaminį, komandos nariai nebesieja savęs su jame išvardytais pasiūlymais.

Reitingavimo rezultatas turėtų būti savotiškas balsavimas už tam tikrą sąrašo elementą, pasiūlytą kaip problemos sprendimą. Rezultatus susumuoja arba koordinatorius ir jo padėjėjas, arba patys dalyviai.

6. Galutinis etapas. Šiame etape skelbiami reitingo rezultatai. Diskusija vyksta tiesiogiai prižiūrint koordinatoriui, kuris atkreipia dalyvių dėmesį į tuos punktus, už kuriuos buvo surinkta daugiausiai balsų. Kiekvienas iš susirinkusiųjų įsitikinęs, kad jau iškėlė aplinkinių dėmesį savo nuomonę aptariamais klausimais, kuri buvo išgirsta ir priimta. Šiame etape dalyviai rodo didelį susidomėjimą spręsti jiems pavestas užduotis, todėl svarbu, kad vedėjas šį dėmesio padidėjimą nukreiptų į tolesnių žingsnių formulavimą bendram tikslui pasiekti.

Įmonės vertybių ugdymas gali būti vykdomas įtraukiant visus įmonės darbuotojus. Paprastai tokia bendra veikla duoda daugiau naudos nei bet kokių taisyklių įvedimas pagal užsakymą. Dėl to darbuotojai atidžiau laikosi įmonių aplinkoje nustatytų elgesio taisyklių.

Kaip kartu su darbuotojais plėtoti korporacines įmonės vertybes

1 žingsnis. Kiekvienas skyrius į darbo grupę deleguoja kelis žmones. Jei skyrius mažas, į procesą įtraukiami visi darbuotojai.

Žingsnis 2. Kiekvienam žmogui pavesta sudaryti 10 įmonės vertybių, kurios yra svarbios bendraujant su klientais, kolegomis ir partneriais, ir yra dabartinės veiklos pagrindas, sąrašą. Tuo pačiu metu siūlomų vertybių formuluotės turėtų būti kuo glaustesnės ir tikslesnės: „orientacija į klientą“, „socialumas“, „darbas komandoje“.

3 žingsnis. Iš visų siūlomų principų sudarome bendrą sąrašą, pašaliname pasikartojančius elementus. Gera pagalba šiuo klausimu Konferencinis bloknotas. Tai aiškiai parodo proceso dalyviams, kad kiekvienas iš jų prisideda prie bendro reikalo. Kuriant įmonės vertybes paimamas popieriaus lapas ir padalinamas į keletą stulpelių. Kiekvienas darbuotojų siūlomas principas dedamas į prasmingą stulpelį. Kad visiems dalyviams būtų aiški teiginio esmė, autorius gali trumpai paaiškinti, pavyzdžiui, siūlydamas „globalizmą“ kaip įmonės vertybę, darbuotojas prideda komentarą: „Nutrindami ribas ir naikindami stereotipus, judame link kiekvienos. kitas“.

4 žingsnis. Organizuojame paruošto įmonės vertybių sąrašo ir būdų, kaip įvykdyti misiją, aptarimą. Neturėtumėte įtraukti daugiau nei 25 žmones, didelėje įmonėje pakanka vieno ar dviejų darbuotojų iš kiekvieno skyriaus.

5 žingsnis. Galutinis etapas – diskusijos rezultatas galutinio principų sąrašo forma pateikiamas svarstyti įmonės vadovybei. Patvirtintas variantas turi būti nustatytas vidaus norminiu aktu.

Šis verslo vertybių kūrimo etapas daugeliui organizacijų yra paskutinis. Daugiausia, ką vadovas tada gali padaryti, tai paskelbti internete dokumentus, atspindinčius pagrindines įmonės vertybes. Jei tuo apsiribosime, vargu ar principų veikimas bus pakankamai efektyvus. Būtina sukurti ir diegti paskatų sistemą, kuria siekiama, kad darbuotojai nuodugniai laikytųsi įmonės vertybių.

Organizacijos vadovybė turėtų:

• rodyti pavyzdį visam personalui, laikantis įmonės vertybių;
• reguliariai rengti seminarus ir sutelkti darbuotojų dėmesį į bendrųjų principų svarbą;
• sukurti patogias akimirkas neformaliam bendravimui su pavaldiniais;
• fiksuoti istorijas, pasitaikančias vykdant įmonės veiklą, ir atkreipti į jas darbuotojų dėmesį;
• įvesti į kasdienį gyvenimą žargono žodžius, kurie atspindės darbo įmonėje vertybes;
• sugalvoti veiksmingą būdą apdovanoti darbuotojus, kurie deda visas pastangas vadovaudamiesi įmonės korporatyvinėmis vertybėmis. Pavyzdžiui, paskelbti konkursą, kurio nugalėtoju taps daugiausiai balsų surinkęs darbuotojas ir įteikti jam vertą prizą.

7 geriausių įmonės vertybių ir misijų pavyzdžiai

Į ką orientuojasi organizacija, kuri nori pasiekti sėkmės? Kaip matyti iš peržiūros rezultatų Fortūna, didžiausių ir vidutinio rinkos segmento įmonių vertės labai skiriasi:

Sėkmingų įmonių šūkis yra „daryk, pataisyk, pabandyk“. Jie išsiskiria teigiama energija, pagrįsta giliu įsitikinimu pasirinktos strategijos teisingumu.

Airbnb. Mūsų misija – atverti Airbnb duris naujos kartos praktikantams ir ką tik baigusiems studijas, pasiruošusiems gyvenimą keičiantiems nuotykiams.

Jos būstinė yra San Franciske ir padeda žmonėms susirasti nuomojamą būstą kitose šalyse turizmo ar verslo tikslais. Organizacijoje dirba 1600 žmonių. „Glassdoor Employees' Choice Award“ apdovanojimu 2016 m. ji buvo pripažinta pirmąja darbdavio įmone.

Pagrindinės įmonės vertybės:

1. Paverskite misiją gyvenimo prasme.
2. Džiaukis svečiais.
3. Nedarykite komplikacijų.
4. Atkreipkite dėmesį į detales.
5. Būkite kūrybingi.
6. Gyvenk nuotykių dvasia.

Vertybės tiesiogiai susijusios su įmonės teikiamu produktu ir išreiškia jos darbuotojams privalomus bruožus – azartišką temperamentą, drąsą ir naujos patirties troškimą.

Bain & Co. Misija – sukurti pridėtinę vertę kliento įmonės verslui, kad jis būtų sėkmingas, ir tai turi tam tikrų pasekmių.

Tarptautinė konsultacinė įmonė. Bendras darbuotojų skaičius – 5400 žmonių 32 šalyse. Antrosios vietos laimėtojas nominacijoje, kurioje Airbnb pirmauja.

Įmonės vertybių sistema turi savo pavadinimą – True North:

• aistra,
• atsidavimas,
• tiesumas,
• atvirumas,
• praktinis požiūris,
• komandos dvasia,
• humoro ir ironijos dalis bendraujant tarpusavyje.

Paskutinis punktas rodo, kad įmonė sveikina normalius žmonių santykius.

IKEA. IKEA misija – kurti gero dizaino gaminius žemomis kainomis.

Bendras darbuotojų skaičius – 155 000 žmonių.

Pagrindinės įmonės vertybės:

• kuklumas ir valia;
• lyderis yra sektinas pavyzdys;
• turėti drąsos skirtis;
• būti komandos nariu ir būti entuziastingam;
• ekonomika;
• nuolatinis siekis tobulėti;
• atsakomybę už savo veiksmus.

Kiekvienas darbuotojas turėtų pasirinkti vieną vertę kaip asmeninį etaloną.

Twitter.„Twitter“ misija – suteikti galimybę visiems akimirksniu, be kliūčių, dalytis idėjomis ir informacija.

Įmonės vertybės, gautos iš misijos (pasak Briano Schipperio, „Twitter“ žmogiškųjų išteklių viceprezidento):

„Savo misija matome, kad vartotojai yra pirmoje vietoje, o nuo čia seka mūsų tikslas – kiekvienam iš jų siekiame suteikti galimybę būti išgirstam, pastebėtam ir galimybę nedelsiant perteikti savo mintis ir patirtį kitiems. Tai mes laikome savo kompasu, kuris parodė mums kelią kuriant platformą ir kuriant produktą. Svajojame suteikti žmonėms galimybę užmegzti ryšius tarpvalstybiniu mastu ir būti gėrio jėga pasaulyje.

Zappos. Zappos misija – gyventi su WOW jausmu ir pristatyti jį klientams.

Internetinė drabužių ir avalynės parduotuvė, kurios būstinė yra Las Vegase. Zappos yra 1500 žmonių darbo vieta.

1. Skambinkite klientams "Oho!" puikaus aptarnavimo dėka.
2. Sukurkite sąlygas pokyčiams ir jas valdykite.
3. Būk juokingas ir šiek tiek keistas.
4. Išsaugokite avantiūrizmo, kūrybiškumo ir atvirumo dvasią.
5. Siekite augti ir mokytis.
6. Bendraukite nuoširdžiai ir atvirai.
7. Įneškite į komandą pozityvumo ir kurkite jame šeimynišką dvasią.
8. Padarykite daugiau su mažiau.
9. Būkite atsidavę savo darbui.

Įmonės vertės teiginiai yra gerbiami dėl jų tikslumo. Pats pirmasis ypač geras – pabrėžia, kad pagrindinis tikslas yra ne tik parduoti drabužius, o pradžiuginti klientą.

Pinterest.„Pinterest“ misija – padėti jums daryti tai, kas jums patinka.

Bendruomenė buvo sukurta dalintis vaizdais. Darbuotojų skaičius – 500 žmonių.

Komandos vertybės:

1. Mes gerbiame vartotojus.
2. Mes augame.
3. Mes vaidiname.
4. Mes esame ištikimi sau.

Apie požiūrį į darbą:

1. Būti įdomu.
2. Pailsėkite, kai jums to reikia.
3. Pasilikite teisę kartais pasilinksminti.
4. Dalyvaukite kuriant kitą kartą.
5. Sujunkite puikius protus.

Labai demokratiškas ir puikiai parodo kolektyve palaikomus santykius.

Starbucks. Misija – prisotinti ne tik pačius svečius, bet ir sukurti jiems gerą nuotaiką.

Didelis kavinių tinklas, iš viso jame dirba 182 000 žmonių.

Įmonės vertybės:

1. Sukurkite patogią verslo aplinką ir elkitės pagarbiai bei oriai.
2. Į įvairovę žiūrėkite kaip į vieną iš svarbiausių verslo komponentų.
3. Taikykite aukščiausius reikalavimus žaliavų kokybei, skrudinimo ir kavos ruošimo procesams.
4. Užtikrinkite klientų pasitenkinimą kiekvienu kavos puodeliu.
5. Darykite teigiamą poveikį visuomenei ir aplinkai.
6. Visada atminkite, kad pelningumas yra mūsų ateities sėkmės raktas.

„Starbucks“ pagrindinis dalykas yra kokybiškas produktas.

8 knygos apie įmonės kultūrą ir įmonės vertybes

1. „Tai ne apie kavą. „Starbucks“ korporacinė kultūra, Howardas Beharas. Ši knyga suteiks daug naudingos informacijos apie tai, kaip Starbucks yra susijęs su įmonės kultūra.

2. "McDonald's. Kaip buvo sukurta imperija" Ray'us Krocas, Robertas Andersenas. Knyga pasakoja apie ilgą ir sunkią kelionę, kurią maža užkandinė nuėjo prieš tapdama įmone, apėmusia visą pasaulį.

3. „Svajonių kompanija. Kodėl sėkmingos įmonės sako „mes“ Kevin Kruse, Rudy Karsan. Labai vertingas darbas siekiant suprasti pagrindus ir komandą bei įtraukti darbuotojus į aktyvų darbą.

4. „Vadyba pagal Suvorovą. Viačeslavo Letunovskio laimėjimo mokslas. Netikėtas, bet pagrįstas požiūris – pristatyti didįjį generolą kaip pavyzdį šiuolaikiniam vadovui. Daug įdomių faktų iš gyvenimo, citatų, informacijos apie vadovavimo metodus, kuriuos taikė Suvorovas.

5. „Maverick. Neįprasčiausios kompanijos pasaulyje sėkmės istorija" Ricardo Semler. Autorius