Org įmonių kultūra. Įmonės organizacinė kultūra

Pastaruoju metu labai išaugo susidomėjimas organizacijų kultūra. Taip yra dėl didesnio supratimo apie kultūros reiškinio įtaką organizacijos sėkmei ir efektyvumui. Daugybė tyrimų rodo, kad klestinčios įmonės pasižymi aukštu kultūros lygiu, susiformavusiu dėl sąmoningų pastangų ugdyti korporacijos dvasią, visų besidominčiųjų jos veikla labui.

Organizacija yra sudėtingas organizmas, kurio gyvenimo potencialas grindžiamas organizacijos kultūra. Tai ne tik išskiria vieną organizaciją nuo kitos, bet ir lemia organizacijos funkcionavimo bei išlikimo sėkmę ilgalaikėje perspektyvoje.

O. S. Vikhansky ir A. I. Naumovas organizacijos kultūrą apibrėžia kaip svarbiausių prielaidų, priimtų organizacijos narių ir išreikštų organizacijos deklaruojamose vertybėse, visumą, nubrėžiančių žmonių elgesio ir veiksmų gaires.

Organizacinė kultūra reiškia nuostatas, požiūrius ir elgesį, įkūnijančius pagrindines vertybes.

Organizacijos kultūrą galima vertinti dviem būdais:

a) kaip nepriklausomas kintamasis, t.y. jis susidaro iš idėjų apie vertybes, normas, principus ir elgesį, kuriuos žmonės atsineša į organizaciją, sumos;

b) kaip priklausomas ir vidinis kintamasis, vystantis savo dinamiką – teigiamą ir neigiamą. Pripažinta „kultūros“ sąvoka kaip vidinis kintamasis yra gyvenimo būdas, mąstymas, veiksmas, egzistencija. Tai gali būti, pavyzdžiui, sprendimų priėmimo tvarka arba darbuotojų atlyginimo ir baudimo tvarka ir pan.

Organizacijos kultūra gali būti vertinama kaip vertybių, įkūnytų organizacijos struktūroje ir personalo politikoje, išraiška.

Organizacinė kultūra turi tam tikrą elementų rinkinį – simbolius, vertybes, įsitikinimus, prielaidas. E. Shine'as pasiūlė svarstyti organizacijos kultūrą trimis lygmenimis.

Pirmas lygmuo, arba paviršutiniškas, apima, viena vertus, tokius matomus išorinius veiksnius, kaip technologijos, architektūra, stebimas elgesys, kalba, šūkiai ir kt., o iš kitos pusės – viską, ką galima pajusti ir suvokti naudojant žmogaus pojūčiai. Šiame lygmenyje dalykus ir reiškinius nesunku aptikti, tačiau ne visada galima juos iššifruoti ir interpretuoti organizacijos kultūros požiūriu.

Antrasis lygis arba požeminis paviršius apima vertybių ir įsitikinimų tyrimą. Jų suvokimas yra sąmoningas ir priklauso nuo žmonių noro.

Trečiasis lygis, arba giluminis, apima pagrindines prielaidas, lemiančias žmonių elgesį: požiūrį į gamtą, laiko ir erdvės tikrovės supratimą, požiūrį į žmogų, darbą ir kt. Be ypatingo susikaupimo šios prielaidos sunkiai įgyvendinamos net nariams. organizacijos.

Organizacijos kultūros tyrinėtojai dažnai apsiriboja pirmaisiais dviem lygiais, nes giluminiame lygmenyje kyla beveik neįveikiami sunkumai.

Organizacinės kultūros savybės grindžiamos šiais esminiais bruožais: universalumu, neformalumu, stabilumu.

Organizacijos kultūros universalumas išreiškiamas tuo, kad ji apima visas organizacijoje vykdomos veiklos rūšis. Universalumo sąvoka turi dvejopą reikšmę. Viena vertus, organizacinė kultūra yra forma, kuria aprengiami ekonominiai veiksmai.

Pavyzdžiui, organizacinė kultūra gali nulemti strateginių klausimų plėtojimo ar naujų darbuotojų samdymo būdą. Kita vertus, kultūra yra ne tik organizacijos gyvenimo apvalkalas, bet ir jos prasmė, ekonominių aktų turinį lemiantis elementas. Pati kultūra tampa vienu iš strateginių organizacijos tikslų. Tam tikros įdarbinimo procedūros gali būti pajungtos poreikiui geriausiai pritaikyti naujus darbuotojus prie organizacijoje susiformavusios kultūros.

Organizacinės kultūros neformalumą lemia tai, kad jos funkcionavimas praktiškai nesusijęs su oficialiomis, administracine tvarka nustatytomis organizacijos gyvenimo taisyklėmis. Organizacinė kultūra veikia tarsi lygiagrečiai su formaliu ekonominiu organizacijos mechanizmu. Išskirtinis organizacijos kultūros bruožas, lyginant su formaliu mechanizmu, yra vyraujantis žodinių, žodinių komunikacijos formų naudojimas, o ne rašytinė dokumentacija ir nurodymai, kaip įprasta formalioje sistemoje.

Neformalių kontaktų vertę lemia tai, kad daugiau nei 90% verslo sprendimų šiuolaikinėse korporacijose priimami ne formalioje aplinkoje – susirinkimuose, susirinkimuose ir pan., o neformaliuose susitikimuose, ne specialiai tam skirtose vietose. Organizacinės kultūros negalima tapatinti su jokiais neformaliais kontaktais organizacijoje. Organizacinė kultūra apima tik tuos neformalius kontaktus, kurie atitinka kultūroje priimtas vertybes. Organizacinės kultūros neformalumas yra priežastis, kodėl kultūros poveikio parametrų ir rezultatų beveik neįmanoma tiesiogiai išmatuoti naudojant kiekybinius rodiklius. Juos galima išreikšti tik kokybiniu terminu „geriau – blogiau“.

Organizacijos kultūros stabilumas siejamas su tokia bendra kultūros savybe kaip tradicinis jos normų ir institucijų pobūdis. Bet kokios organizacinės kultūros formavimas reikalauja ilgų vadovų pastangų. Tačiau susiformavusios kultūros vertybės ir jų įgyvendinimo būdai įgauna tradicijų pobūdį ir išlieka stabilūs kelias organizacijoje dirbančias kartas. Daugelis stiprių organizacinių kultūrų paveldėjo vertybes, kurias prieš dešimtmečius diegė įmonių vadovai ir steigėjai. Taigi IBM modernios organizacinės kultūros pamatai buvo padėti pirmaisiais XX amžiaus dešimtmečiais. jos įkūrėjas T. J. Watson.

Yra keletas pagrindinių organizacinių kultūrų bruožų, pagal kuriuos jos skiriasi viena nuo kitos. Ypatingas tokių bruožų derinys kiekvienai kultūrai suteikia individualumo, leidžia vienaip ar kitaip identifikuoti.

Pagrindiniai organizacijos kultūros bruožai yra šie:

• organizacijos pagrindinių tikslų atspindėjimas misijoje;
• orientuotis į instrumentinių (t. y. gamybinių plačiąja prasme) organizacijos uždavinių ar asmeninių jos dalyvių problemų sprendimą;
• rizikos laipsnis;
• koreliacijos tarp konformizmo ir individualizmo matas;
• pirmenybė grupinėms ar individualioms sprendimų priėmimo formoms;
• pavaldumo planams ir reglamentams laipsnis;
• bendradarbiavimo ar konkurencijos tarp dalyvių vyravimas;
• žmonių lojalumas ar abejingumas organizacijai;
• orientacija į savarankiškumą, nepriklausomybę ar pavaldumą:
• vadovybės santykių su personalu pobūdis;
• orientacija į grupinį ar individualų darbo organizavimą ir stimuliavimą;
• orientacija į stabilumą ar pokyčius;
• galios šaltinis ir vaidmuo;
• integravimo priemonės;
• valdymo stiliai, darbuotojų ir organizacijos santykiai, darbuotojų vertinimo būdai.

Organizacijos kultūroje yra ir subjektyvių, ir objektyvių elementų.

Subjektyviems kultūros elementams priskiriami tikėjimai, vertybės, įvaizdžiai, ritualai, tabu, legendos ir mitai, susiję su organizacijos istorija ir jos įkūrėjų gyvenimu, papročiais, priimtomis bendravimo normomis, šūkiais.

Vertybės suprantamos kaip tam tikrų objektų, procesų ir reiškinių savybės, kurios yra emociškai patrauklios daugumai organizacijos narių, todėl jie yra modeliai, gairės ir elgesio matas.

Vertybės pirmiausia apima tikslus, vidinių santykių pobūdį, žmonių elgesio orientaciją, darbštumą, novatoriškumą, iniciatyvumą, darbo ir profesinę etiką ir kt.

Manoma, kad šiandien reikia ne tik remtis esamomis vertybėmis, bet ir aktyviai formuoti naujas. Todėl svarbu atidžiai stebėti viską, ką naujo, naudingo turi kiti šioje srityje, teisingai ir nešališkai tai įvertinti. Tuo pačiu metu senosios vertybės negali būti visiškai sunaikintos ar nuslopintos. Priešingai, su jais turi būti elgiamasi atsargiai, jos turi būti naudojamos kaip pagrindas formuoti naujas vertybes, įskaitant tinkamus mechanizmus, įskaitant bendrą kūrybiškumą.

G. Hofstede gauti duomenys apie minėtų kintamųjų matavimą dešimčiai šalių pateikti lentelėje. 13.1. Reikia pabrėžti, kad ne visi žmonės kiekvienoje apklaustoje šalyje jaučiasi ir elgiasi tiksliai pagal savo balus.

Nagrinėjamas modelis gali būti naudojamas vertinant organizacijos darbą, taip pat atliekant lyginamąją organizacijų, šalių, regionų analizę.

Kalbant apie kultūros ypatumus įvairiose šalyse ir įvairiose organizacijose, reikia turėti omenyje, kad Rusijoje yra skirtumų ir regionuose. Taigi tyrimai rodo, kad, pavyzdžiui, Švedijos modelis (iš esmės) yra priimtinesnis Rusijos šiaurės vakarų regionui ir, visų pirma, Sankt Peterburgui, Novgorodui ir Pskovui, taip pat tam tikriems Vakarų Sibiro regionams. , kurių ekonominė ir organizacinė kultūra šiek tiek panaši. Tokioje kultūroje pirmenybė teikiama gyvenimo kokybei ir priežiūrai silpnaisiais, kurie, remiantis olandų tyrinėtojo Hofstede teorija, rodo jos „moterišką“ pradą. Tokios kultūros nešėjai pasižymi dideliu individualizmu, prisiriša prie savo lyderių, juos apima nesaugumo jausmas ir pan. Ir tuo jie ypač skiriasi nuo amerikiečių.

Pastarieji taip pat yra individualistai, tačiau yra daug toliau nuo savo lyderių, jiems valdyti reikia griežtų struktūrų, jie nenoriai suvokia neapibrėžtumą, užsispyrę siekdami savo tikslų, yra „vyriško“ principo nešėjai ekonominėje kultūroje. Tam tikras panašumas šiuo atžvilgiu būdingas tokių mūsų šalies regionų kaip Maskvos sritis, Uralo centras, Užbaikalija ir kitų, artimesnių Amerikos ar Vokietijos ekonominiams modeliams, ekonominei ir organizacinei kultūrai. Vadinasi, šiaurės vakarų regionui priimtinas verslo modelis Centriniame regione gali pasirodyti nepatikimas ir neveiksmingas. Vidurio Volgos regionas ar Kaukazas, jei tik dėl kultūrinio faktoriaus pasireiškimo skirtumų.

Ši aplinkybė visiškai taikoma atskiroms organizacijoms, esančioms atitinkamuose regionuose. Tai reiškia, kad kiekviena organizacija turi sukurti ir priimti savo verslo kultūros kodeksą, kuris atspindėtų jai būdingą požiūrį į teisėtumą, produktų kokybę, finansinius ir gamybos įsipareigojimus, verslo informacijos platinimą, darbuotojus ir kt.

Taigi esminis ekonominės ir organizacinės kultūros vaidmuo organizacijų sistemų modeliuose pasireiškia tiek tinkamos valdymo sistemos juose sukūrimu, tiek organizacinės kultūros formavimu. Jei, pavyzdžiui, kuri nors sistema turi organizacinę kultūrą su „moterišku“ pradu, tai valdymo stilius joje turėtų būti demokratiškesnis, išsiskiriantis kolegialumu priimant vadybinius sprendimus. Atsižvelgiant į tai, būtina sukurti šios sistemos organizacinę struktūrą, kuriai tinkamiausia būtų linijinė-štabo, matricinė ar kitokio panašaus tipo valdymo struktūra.

„Vyriško“ prado turinčios organizacinės kultūros sąlygomis valdymo stilius organizacijoje turėtų išsiskirti autoritarizmu, nelankstumu ir vieno žmogaus valdymu priimant vadybinius sprendimus, o tai atsispindi ir organizacijos struktūroje, kuri turėtų labiausiai gali būti linijinės arba linijinės funkcinės.

Pagal organizavimo vietą ir įtakos jai laipsnį išskiriami keli kultūrų tipai.

Neginčijamai kultūrai būdingas nedidelis pagrindinių vertybių ir normų skaičius, tačiau orientavimosi į jas reikalavimai yra griežti. Neleidžia daryti spontaniškos įtakos tiek iš išorės, tiek iš vidaus, yra uždara (kultūros uždarumas – tai nenoras įžvelgti trūkumus, viešai skalbti nešvarius skalbinius, noras išlaikyti demonstratyvią vienybę). Uždara kultūra užvaldo personalą ir tampa lemiamu motyvacijos momentu. Tačiau pačios vertybės ir normos, jei reikia, yra sąmoningai koreguojamos.

Silpnoje kultūroje praktiškai nėra korporatyvinių vertybių ir normų. Kiekvienas organizacijos elementas turi savo ir dažnai prieštarauja kitiems. Silpnos kultūros normos ir vertybės lengvai pažeidžiamos vidinės ir išorinės įtakos bei keičiasi jos įtakoje. Tokia kultūra išskiria organizacijos dalyvius, supriešina juos vienas kitam, apsunkina valdymo procesą ir galiausiai veda į jo susilpnėjimą.

Stipri kultūra yra atvira įtakai tiek iš vidaus, tiek iš išorės. Atvirumas reiškia atvirumą ir dialogą tarp visų dalyvių, organizacijų ir pašalinių asmenų. Ji aktyviai įsisavina visa, kas geriausia, kad ir iš kur tai būtų, ir dėl to tik stiprėja.

Reikia turėti omenyje, kad stipri kultūra, kaip ir silpna, vienur gali būti veiksminga, o kitur neveiksminga.

Pažvelkime į kai kuriuos labiausiai žinomus organizacinių kultūrų tipus.

W. Hall siūlo įmonės kultūros abėcėlę (ABC), kur:

A – artefaktai ir etiketas (paviršutinis lygmuo). Konkretūs matomi kultūros elementai, tokie kaip kalba, pasisveikinimo forma, apranga, fizinė vieta (atviros ar uždaros erdvės);

B – elgesys ir veiksmai (gilesnis lygis). Stabilūs elgesio modeliai ir stereotipai, įskaitant individų sprendimų priėmimo metodus, komandinio darbo organizavimą ir požiūrį į problemas;

C. Handy sukūrė vadybinių kultūrų tipologiją. Kiekvienam tipui jis priskyrė atitinkamo olimpinio dievo vardą.

Jėgos kultūra, arba Dzeusas. Esminis jos taškas – asmeninė galia, kurios šaltinis – išteklių turėjimas. Tokią kultūrą išpažįstančios organizacijos turi griežtą struktūrą, aukštą valdymo centralizavimo laipsnį, mažai taisyklių ir procedūrų, slopina darbuotojų iniciatyvą, griežtai viską kontroliuoja. Sėkmę čia lemia vadovo kvalifikacija ir savalaikis problemų identifikavimas, leidžiantis greitai priimti ir įgyvendinti sprendimus. Ši kultūra būdinga jaunoms komercinėms struktūroms.

Vaidmenų kultūra arba Apolono kultūra. Tai biurokratinė kultūra, pagrįsta taisyklių ir nuostatų sistema. Jai būdingas aiškus vaidmenų, teisių, pareigų ir atsakomybės pasiskirstymas tarp vadovaujančių darbuotojų. Jis yra nelankstus ir apsunkina naujovių diegimą, todėl yra neveiksmingas pokyčių akivaizdoje. Jėgos šaltinis čia yra padėtis, o ne asmeninės lyderio savybės. Tokia valdymo kultūra būdinga didelėms korporacijoms ir vyriausybinėms agentūroms.

Užduoties kultūra arba Atėnės kultūra. Ši kultūra pritaikyta valdyti ekstremalias sąlygas ir nuolat besikeičiančias situacijas, todėl čia didžiausias dėmesys skiriamas problemų sprendimo greičiui. Jis grindžiamas bendradarbiavimu, kolektyviniu idėjų ir bendrų vertybių vystymu. Jėgos pagrindas – žinios, kompetencija, profesionalumas ir informacijos turėjimas. Tai pereinamasis valdymo kultūros tipas, kuris gali išsivystyti į vieną iš ankstesnių. Tai būdinga dizaino ar rizikos organizacijoms.

Tuo pačiu metu daugelis praktinių idėjų, kaip ugdyti organizacijos kultūrą ir sukurti joje palankų klimatą, yra gana paprastos ir veiksmingos. Taigi vidinis priešiškumas, draskantis darbo kolektyvus, deja, yra tarptautinė problema. Tai siejama su ginčais, stresu. Ten, kur įsitvirtino pilietinės nesantaikos mikrobai, paprastai nevienodas mikroklimatas, nevienodas ir darbo našumas.

Ko nepanaudojo japonų psichologai, kad išvaduotų komandas nuo nereikalingų aistrų! Tačiau visi panaudoti metodai (rami klasikinė muzika, linksmomis spalvomis dažyti tapetai, oro tiekimas maloniais aromatiniais priedais į darbo patalpas) pasirodė bejėgiai: įtampa komandose nebuvo visiškai panaikinta. Ir tada gimė paprasta idėja – tarp stalų pastatyti draugišką, meilų pūkuotą šunį. Ginčai tarsi nuimti ranka, žmonės tarsi pakeisti.

Paklausa be pasiūlos Japonijoje neįsivaizduojama. Šalyje iš karto susiformavo nauja mokamų paslaugų rūšis – augintinių nuoma. Be šuns nuomos punktuose galite užsisakyti katę, papūgą ar net kiaulę. Laiko veiksnys nesvarbus: pasiimkite gyvūną bent dienai, bent mėnesiui, svarbiausia sumokėti. Tačiau nuomos įkainiai gana aukšti – už šunį, pasiskolintą trims dienoms, tenka pakloti 300 000 jenų (apie 3 000 USD). Tačiau japonai visiškai nesvarsto, kad neva yra apiplėšiami, suprasdami, kad ne taip paprasta užauginti žaismingą, bendraujantį šunį, kuris noriai ir be užgaidų vykdytų svetimas komandas. Ir taip, jį sunku išlaikyti. Todėl įmonės atstovas prieš išnuomodamas gyvūną darbo jėgai pasirūpina, kad šuo ar katė naujose patalpose bus tinkamai prižiūrimi.

Kartu organizacinė kultūra virsta savotiška utopija, kai trokštamos idėjos pateikiamos kaip tikrovė, kuri realybėje yra visiškai kitokia. Toli gražu ne visada organizacinė kultūra gali būti laikoma esminiu vadybos veiksniu ir į ją negalima įtraukti reikšmės, kurią vadovai sieja su žodžiu „kultūra“.

Klaidingų supratimų apie organizacijos kultūrą priežastis slypi paviršiuje. Visada glostau savo organizaciją laikyti atvira ir į klientą orientuota įmone, tikint, kad jai būdingos šios dvi teigiamos savybės. Dažnai tokios idėjos yra nerealios, neatspindi tikrosios padėties. Matyt, vadovai nelabai žino, ką galvoja jų darbuotojai, o galbūt ir nenori žinoti.

Funkciniu požiūriu organizacijos kultūra padeda išspręsti šias užduotis:

• koordinavimas pagal nustatytas procedūras ir elgesio taisykles;
• motyvavimas, įgyvendinamas aiškinant darbuotojams atliekamo darbo prasmę;
• profiliavimas, leidžiantis įgyti būdingą skirtumą nuo kitų organizacijų;
• darbuotojų pritraukimas reklamuojant savo organizacijos pranašumus.

Iš esmės organizacinė kultūra pajėgi įgyvendinti išvardytas ir kitas funkcijas, tačiau ne kiekvienas turi atitinkamą potencialą. Daugelis įmonių turi tokią korporacinę kultūrą, kuri ne tik trukdo siekti ekonominės sėkmės, bet ir neleidžia atpažinti savęs bei panaudoti savo galimybių įmonės labui.

Valdymo sistemos (taigi ir organizacinės kultūros), kurios galutinis tikslas yra produktų (darbų, paslaugų) sukūrimas ir pardavimas rinkoje, efektyvumui įvertinti galima visapusiškai panaudoti išteklių efektyvumo rodiklį. Tai modifikuotas išteklių produktyvumo rodiklis, kuriame kartu su kitais veiksniais atsižvelgiama į rinkos finansinius ir kredito santykius bei infliacijos procesus.

Be pagrindinio apibendrinamojo veiklos rodiklio, norint visapusiškiau įvertinti organizacijos kultūrą, reikėtų naudoti keletą pagalbinių rodiklių, tokių kaip darbo santykių lygis, valdymo standartas, personalo stabilumo laipsnis ir kt.

Organizacinė ar įmonės kultūra— tai šabloniškas mąstymo, jausmo ir atsako į organizaciją ar jos vidinius susiskaldymus būdas. Tai unikali „dvasinė programa“, atspindinti organizacijos „individualumą“. Korporacinė kultūra visus darbuotojus sutelkia į tai, kas vertinga ir svarbu organizacijai, nurodo, koks elgesys laikomas priimtinu.
Daugybė tyrimų rodo, kad organizacijos klestėjimas būtinai siejamas su aukštu kultūros lygiu, kuris susiformuoja apgalvotų veiksmų rezultatas.
Į pagrindinį organizacijos kultūros šaltiniai apima: išorinę aplinką, socialines vertybes, vidinę organizacijos aplinką ir kt.
Išorinė aplinka.Šiuo atveju aplinkos veiksniai suprantami kaip nuo organizacijos nepriklausantys veiksniai, tokie kaip gamtos sąlygos ar istoriniai įvykiai, turėję įtakos visuomenės raidai.
viešąsias vertybes. Šią veiksnių grupę sudaro visuomenėje vyraujantys įsitikinimai ir vertybės, tokios kaip asmens laisvė, filantropija, pagarba ir pasitikėjimas valdžia, susitelkimas į veiksmą ir aktyvi gyvenimo pozicija ir kt. Pavyzdžiui, skirtingose ​​šalyse laiko sąnaudų problemai priskiriamos skirtingos vertės. Šešiose šalyse (Japonijoje, JAV, Anglijoje, Italijoje, Tailande ir Indonezijoje) atlikti tyrimai parodė, kad Japonijoje laikas praleidžiamas sąmoningiausiai: čia stebimas bankų laikrodžių tikslumas, savalaikis pašto pristatymas, judėjimo greitis ir kt. Paskutinė vieta tarp išvardytų šalių pagal šį rodiklį yra Indonezija. Skirtingas požiūris į efektyvaus laiko panaudojimo klausimus turės įtakos įmonių organizacinei kultūrai: skirtingose ​​šalyse skirtingu laiku darbo dienos pradžia ir pabaiga, skirtingas pertraukų laikas, skirtingas nedarbo dienų skaičius ir skirtinga atostogų trukmė. . Užsienyje dirbantiems specialistams dažnai sunku priprasti prie jiems neįprastos kasdienybės.
Vidinė organizacijos aplinka. Trečiąjį organizacijos kultūros šaltinį formuoja specifiniai vidiniai pačios organizacijos veiksniai. Pavyzdžiui, technologinės aplinkos plėtra turės įtakos įmonės reikalavimams personalo kvalifikacijos lygiui, o tai savo ruožtu gali turėti įtakos organizacijos kultūrai. Aukštųjų technologijų įmonės samdys kvalifikuotus specialistus, kurie ankstesnės socializacijos procese suformavo vertybių sistemą. Tokia situacija gali lemti atskirų svetimų subkultūrų elementų, tokių kaip skirtingų ideologijų ir vertybių sistemų grupių, formavimąsi, o tai labai apsunkins vienos stiprios organizacijos kultūros kūrimą. Tai turės įtakos ir valdžios struktūrai organizacijoje: tos grupės, kurios yra tiesiogiai susijusios su technologinės aplinkos plėtra, turės daugiau galios ir taip suformuos dominuojančią koaliciją, kurios vertybės lems įmonės organizacinę kultūrą.
Organizacijai būdingi veiksniai apima industrija, kurioje įmonė veikia. Tai pačiai pramonės šakai priklausančios įmonės veikia toje pačioje konkurencinėje aplinkoje ir panašioje teisinėje erdvėje, tenkina tuos pačius klientų poreikius. Pavyzdžiui, kai kurios kosmetikos įmonės daugiausia dėmesio skiria asmeniniam pardavimui. Tokios firmos turi ribotą vadovų skaičių, vadovaujasi vos keliomis tiksliai apibrėžtomis taisyklėmis, labiau pasikliauja charizmatišku, o ne racionaliu vadovavimu, skatina šeimos narių įsitraukimą į įmonės prekių pardavimą.
Svarbus vaidmuo formuojant organizacijos kultūrą tenka iškilios figūros ir svarbius įvykiusįmonės istorijoje.

2. Organizacinės kultūros funkcijos

Visą organizacijos kultūros funkcijų įvairovę galima sumažinti iki trijų pagrindinių:
1) organizacijos stabilumo užtikrinimas nuolat kintančių gamybos ir valdymo sąlygų sąlygomis;

• užtikrinant visų organizacijos narių vienybę ir bendruomeniškumą.
  Tai ypač svarbu didelėse organizacijose, turinčiose filialus visame pasaulyje. Organizacijos kultūra gali visus sujungti, kuriant organizacijos įvaizdį, jos pripažinimą;

3)užtikrinant visų organizacijos narių įsitraukimą bendrame reikale ir strateginių tikslų siekime.

3. Organizacinės kultūros pasireiškimo sritys
Organizacinė kultūra pasireiškia organizacijos struktūra, socializacijos strategija, klasių skirtumais, ideologija, mitais ir simboliais, ritualais ir ceremonijomis, bendravimo kalba.
1. Organizacinė struktūraĮmonė formuojasi veikiant išorinei aplinkai, kuri tam tikru mastu lemia įvairių įmonės posistemių sąveiką.
2. Atrankos strategijosir socializacija nustatyti, kur ir kaip įmonės įdarbina naujus darbuotojus ir kaip vyksta jų adaptacijos komandoje procesas.
3.Statuso skirtumai nulemta statuso ir susiklosčiusių santykių tarp skirtingų darbuotojų grupių.
4. Bet kurios organizacijos kultūra yra paremta tam tikra ideologija. Organizacijos ideologija– tai pažiūrų, įsitikinimų ir idėjų sistema, vienijanti žmones, įvertinanti ir paaiškinanti žmonių požiūrį į tikrovę priežasties ir pasekmės ryšiais.
5. Pagal mitai paprastai suprantama kaip fiktyvių įvykių serija, naudojama paaiškinti kažko kilmę ar transformaciją. Tai besąlygiškas tikėjimas, pavyzdžiui, tam tikros technologijos ar elgesio pranašumu, neparemtas tikrais faktais.
6.Simboliai– tai objektai, su kuriais įmonė nori būti siejama kitų akyse. Simboliai apima tokius atributus kaip įmonės pavadinimas, centrinio biuro pastato architektūra ir matmenys, jo vieta ir interjeras, specialios stovėjimo vietos darbuotojams, įmonei priklausantys automobiliai ir orlaiviai ir kt.
7. Kiekviena įmonė turi savo specifinį unikalumą bendravimo kalba. O kaip ir bet kurioje šalyje, taip ir tautinę kalbą geriausiai supranta čiabuviai, taip ir organizacijos kalbą geriausiai supranta jos darbuotojai. Organizacijos kalba formuojama remiantis tam tikru žargonu, žargonu, gestais, signalais, ženklais, plačiai vartojamos metaforos, pokštai, humoras. Visa tai leidžia organizacijos darbuotojams aiškiai perduoti konkrečią informaciją savo kolegoms.
8.ritualai- tai apgalvoti, suplanuoti teatro spektakliai, į vieną įvykį sujungiantys įvairias kultūros raiškos formas. Ritualai ir ritualai skirti žiūrovams.
9.ceremonijos- tai sistemos, jungiančios kelis ritualus, susijusius su konkrečiu įvykiu (pavyzdžiui, patvirtinimas pareigose, pažeminimas ar atleidimas ir pan.)

4. Organizacinės kultūros tipai

Vienos iš tipologijų pagrindas – vadovo asmenybė, verslo sritis ir įmonės raidos etapas. Remiantis šiais principais, organizacijos gali būti identifikuojamos su keturiais pagrindiniais įmonių kultūros tipais:

• asmenybės kultūra (sutelkti dėmesį į profesionalumą
  fiziniai asmenys: advokatų kontoros, konsultacinės firmos);
• centristinė kultūra („genijus ir padėjėjai“, valdžia, griežta kontrolė: investicijos, prekyba, tarpinės organizacijos);
• formalizuota kultūra (reguliavimas, griežtos normos ir
  taisyklės: pramonės įmonės, bankai);
• novatoriška kultūra (susidomėjimas siekti
  rezultatai, priklausomybė nuo išorinės aplinkos: rinkodaros paslaugos, reklamos agentūros, verslo mokyklos).

Asmenybės kultūra. Tokios kultūros organizacijose darbo jėgą dažniausiai sudaro labai profesionalūs žmonės, dirbantys gana savarankiškai. Apskritai jie gali dirbti ir be vadovo, ir vienas be kito, nors kažkodėl šiuo metu jiems vis tiek patogiau suvienyti jėgas ir dirbti kartu. Tokia verslo kultūra skirta patenkinti asmenines ambicijas ir interesus. Ryškios kūrybingos asmenybės yra šių organizacijų dėmesio centre. Autoriteto ir įtakos organizacijoje pagrindas, kaip taisyklė, yra darbuotojo žinios, patirtis ir gebėjimai.
Centristinė (valdžios) kultūra. Tokios kultūros pagrindas, kaip taisyklė, yra valdžia ir griežta kontrolė. Išskirtinis tokios kultūros bruožas yra tai, kad įmonė yra labai mobili ir lengvai prisitaiko prie bet kokių pokyčių rinkoje. Šio tipo kultūros problema yra ta, kad ji gali trukdyti organizacijos augimui. Tokio tipo įmonių kultūra gali pasižymėti prastais strateginiais sprendimais, žema morale ir didele darbuotojų kaita.
formalizuota kultūra, arba, kaip dažnai vadinama, administracinė – biurokratinė kultūra, pasižyminti aukštu formalizavimu ir reglamentavimu, normomis, taisyklėmis, procedūromis. Išskirtinis tokios kultūros bruožas yra tai, kad visos darbuotojų teisės ir pareigos yra aiškiai įformintos; atrenkant darbuotojus, atsižvelgiama ne tiek į jų profesinius gebėjimus, kiek į konkrečių pareigybių aprašymų atitikimo laipsnį, gebėjimą sąžiningai atlikti savo pareigas. Tokios organizacijos privalumai – dėmesys asmeninio saugumo užtikrinimui, stabilumui, pagarba hierarchijai ir patirčiai. Jo galimos silpnybės – lėtas išorinės aplinkos pokyčių suvokimas ir reagavimas į juos, o tai gali sukelti nesėkmes, pralaimėjimus konkurencijoje, pozicijų rinkoje praradimą ir net bankrotą.
Inovatyvi (tikslinė) įmonės kultūra.Čia, nesant galios centro, kyla didelis susidomėjimas veiklos rezultatais, užduočių įvykdymu. Tokios kultūros privalumas – gebėjimas adekvačiai reaguoti į aplinkos sąlygas. Grupės (komandos) formuojamos siekiant konkrečių tikslų. Šis kultūros tipas dažniausiai naudojamas ten, kur reikalingas lankstumas, reagavimas į rinkos sąlygas, inovacijos, stipri konkurencija, kai produktų gyvavimo ciklas yra trumpas, o reakcijos greitis yra labai svarbus. Tokių organizacijų struktūra dažnai yra gana miglota. Didžiausias dėmesys skiriamas darbuotojų profesionalumui. Tikslinė kultūra reikalauja komandinio darbo. Priešingai nei formalizuota kultūra, vadovų kontrolė apsiriboja sprendimų dėl išteklių paskirstymo ir žmonių skyrimo į pagrindines pareigas priėmimu. Kasdienio darbo metodikos pasirinkimas paliekamas pačiai grupei. Įmonės plėtra užtikrina kūrybiškumo ir novatoriškumo dvasią.
Kitos tipologijos pagrindas yra dvejetainės charakteristikos: lankstumas ir dinamiškumas / stabilumas ir kontrolė, taip pat išorinis dėmesys ir diferenciacija / vidinis dėmesys ir integracija.
Šeimos kultūra. Labai draugiška darbo vieta, kurioje žmonės turi daug bendro. Organizacijos yra kaip didelės šeimos. Organizacijų vadovai ar vadovai suvokiami kaip pedagogai, o gal net kaip tėvai. Organizaciją vienija ištikimybė ir tradicijos. Organizacijos įsipareigojimas yra didelis. Ji pabrėžia ilgalaikę asmeninio tobulėjimo naudą, pabrėžia aukštą komandos darnumą ir moralinį klimatą. Sėkmė apibrėžiama kaip geri jausmai vartotojams ir rūpestis žmonėmis. Organizacija skatina komandinį darbą, žmonių dalyvavimą versle ir darną.
organinė kultūra. Dinamiška, versli ir kūrybinga darbo vieta. Žmonės yra pasirengę apsukti sau sprandą ir rizikuoti. Į lyderius žiūrima kaip į novatorius, kurie nori rizikuoti. Įpareigojanti organizacijos esmė – įsipareigojimas eksperimentuoti ir naujovėms. Pabrėžia būtinybę imtis veiksmų priešakyje. Ilgainiui organizacija daugiausia dėmesio skiria augimui ir naujų išteklių įsigijimui. Sėkmė reiškia unikalių ir naujų produktų ir (arba) paslaugų kūrimą/teikimą. Svarbu būti produktų ar paslaugų rinkos lyderiu. Organizacija skatina individualią iniciatyvą ir laisvę.
biurokratinė kultūra. Labai formalizuota ir struktūrizuota darbo vieta. Tai, ką žmonės daro, reglamentuoja procedūros. Lyderiai didžiuojasi būdami racionalūs pagalbininkai ir organizatoriai. Labai svarbu užtikrinti sklandų organizacijos veiklos vykdymą. Organizaciją palaiko formalios taisyklės ir oficiali politika. Jos ilgalaikis rūpestis yra užtikrinti stabilumą ir sklandų ekonomiškų operacijų vykdymą. Sėkmę lemia patikimas tiekimas, sklandūs grafikai ir mažos išlaidos. Darbuotojų valdymas yra susijęs su darbo saugumu ir ilgalaikiu nuspėjamumu.
rinkos kultūra.Į rezultatus orientuota organizacija, kurios pagrindinis rūpestis – viską atlikti. Žmonės yra kryptingi ir konkuruoja tarpusavyje. Lyderiai yra kieti lyderiai ir kieti konkurentai. Jie nepajudinami ir reiklūs. Organizaciją laiko kartu akcentuojant pergalę. Reputacija ir sėkmė yra bendras rūpestis. Perspektyvos dėmesys skiriamas konkurenciniams veiksmams, užsibrėžtų tikslų siekimui ir išmatuojamų tikslų siekimui. Sėkmė apibrėžiama pagal įsiskverbimą į rinką ir rinkos dalį. Konkurencinga kainodara ir lyderystė rinkoje yra svarbūs. Organizacijos stilius yra griežtai nubrėžta konkurencingumo riba.
Be šių tipologijų, yra keletas kitų. Pavyzdžiui, tipologija, pagrįsta penkių psichologinių asmenybės tipų ryšiais, kuriuos galima apibūdinti kaip "neurotikas" ir organizacijos kultūros tipą. Taigi, lyderio polinkis į perdėtą dramatizavimą sukelia atsiradimą charizmatiškas organizacinė kultūra, įtarumas jo charakteriui – į paranojiškas. Pagrindinis vadovo polinkis į depresiją vengiant organizacijos kultūra, nešališkumas ar abejingumas yra esminis dalykas politizuotas. Prie ištakų biurokratinis organizacinė kultūra yra formalistinis lyderis.
Kai kuriose situacijose organizacijos kultūrai įtakos turi ne lyderio asmenybė, o atvirkščiai. Situacija įmonėje gali priversti jos vadovą sunerimti. Pavyzdžiui, galimas neišvengiamas įmonės bankrotas gana sveiką žmogų gali įstumti į depresiją. Aplinkos veiksnių įtaka taip pat gali lemti tą patį rezultatą: bendra nestabili padėtis šalyje sukuria netikrumo dėl ateities jausmą, o tai veda į depresiją ir įtarimų vystymąsi.
Stipri/silpna organizacinė kultūra
Organizacines kultūras, kurios gali būti vadinamos „stipriomis“, dažnai formuoja stiprūs lyderiai, ir atvirkščiai. Tačiau kiti veiksniai, be lyderystės faktoriaus, lemia organizacijos kultūros stiprumą. Taigi stipriai organizacijos kultūrai būdinga tai, kad pagrindinėmis organizacijos vertybėmis dalijasi dauguma darbuotojų, jų įsipareigojimas yra gana „intensyvus“ (darbuotojai nuoširdžiai tiki šiomis vertybėmis, stengiasi tuo įtikinti kitus) . Kitas stiprios organizacinės kultūros požymis yra atkaklumas laikui bėgant. Pagrindinės tokios kultūros vertybės dauguma darbuotojų laikosi ne retkarčiais, o reguliariai.

5. Organizacinės subkultūros

Įprastoje organizacijoje gali būti ir dominuojanti kultūra, ir kelios subkultūros.
Dominuojanti kultūra yra kai kurių vertybių, kuriomis dalijasi dauguma organizacijos narių, suma.
Subkultūra yra vertybių, kuriomis dalijasi organizacijos narių mažuma, suma.
Tiriant įmonės organizacinę kultūrą, būtina arba vertinti ją kaip visos įmonės analizės vienetą, arba atsižvelgti į įvairių jos padalinių (funkcinių padalinių, produktų padalinių, įvairių hierarchinių valdymo lygių ar atskiras darbuotojų grupes), nustatyti jų bendrus dominuojančius požymius ir tada juos sujungti.
Pagrindinės subkultūrų rūšys
Hierarchinės subkultūros. Hierarchinės subkultūros egzistuoja skirtinguose įmonės valdymo lygiuose ir pasireiškia per statuso, valdžios, galios skirtumus, vadovams ir pavaldiniams būdingus simbolius. Hierarchinės subkultūros aiškiausiai apibrėžiamos mechanistinėse organizacijose, kur aiškiai atskiriami valdymo lygiai. Neretai tokia situacija susiklosto įmonėse, kuriose žemesniuose hierarchinių laiptų lygiuose atliekamos itin specializuotos, aukštos kvalifikacijos nereikalaujančios funkcijos, o tai silpnina žemesnio lygio galias ir veda prie kontrolės ir sprendimų priėmimo centralizavimo. Tokia situacija gali susidaryti ir tuomet, jei norint kilti aukštyn įmonės laiptais reikia turėti ne tik tam tikrą kvalifikacijos lygį, bet ir dalytis aukščiausios įmonės vadovybės vertybėmis.
Profesionalios subkultūros. Paprastai glaudžiausi ryšiai tarp įmonės darbuotojų užmezgami su panašaus lygio kvalifikaciją turinčiais kolegomis. Tokiu atveju tos pačios profesijos žmonės arba žmonės, dirbantys su ta pačia problema, gali būti vertinami kaip grupė, kuri turi savo subkultūrą.
Subkultūros, pagrįstos kultūriniais skirtumais. Šiuo metu globalizacijos kontekste daugelis organizacijų susiduria su reiškiniu, kuris anksčiau buvo būdingas tik didelėms transnacionalinėms korporacijoms – su padidėjusia kultūrine diferenciacija. Daugelyje įmonių dirba skirtingų šalių atstovai, kalbantys skirtingomis kalbomis, išpažįstantys skirtingas religijas ir dažnai turinčios priešingas vertybių sistemas. Šio proceso rezultatas buvo subkultūrų, pagrįstų įvairių etninių grupių įsitikinimais ir įsitikinimais, atsiradimas.
Įvairių amžiaus grupių subkultūros. Nemažai įvairaus amžiaus žmonių vienijančiose organizacijose gali formuotis grupės, į kurias įeina vienas kitam pagal amžių artimi organizacijos nariai. Tokios subkultūros būdingos, pavyzdžiui, ugdymo įstaigoms, kur moksleiviai ar studentai gali atstovauti savo amžių atitinkančias grupes.
Viena ar kelios organizacijos subkultūros pagal savo prigimtį gali visiškai atitikti dominuojančią kultūrą arba tik nežymiai nuo jos skirtis. . Pirmuoju atveju šios grupės laikymasis pagrindinių dominuojančios koalicijos vertybių pasireiškia labiau nei kitose grupėse. Antruoju atveju šias vertybes priima visi grupės nariai kartu su šiai subkultūrai būdinga vertybių sistema, tačiau neprieštarauja pagrindinėms vertybėms. Gali būti ir trečias subkultūros tipas, vadinamas kontrkultūros kurie atmeta įmonės vertybes ir jos tikslus.
Kontrkultūros paprastai atsiranda organizacijoje, kai asmenys ar grupės patenka į tokias sąlygas, kurios, jų nuomone, negali suteikti jiems įprasto ar pageidaujamo pasitenkinimo darbu. Tam tikra prasme kontrkultūros yra pagalbos šauksmas krizės ar streso metu; kai žlugo esama paramos sistema ir žmonės bando atgauti tam tikrą savo gyvenimo organizacijoje kontrolę. Kai kurios kontrkultūrinės grupės gali tapti gana įtakingos didelių pertvarkymų, susijusių su reikšmingais išorinės aplinkos ar pačios įmonės pokyčiais, laikotarpiais.
Subkultūros gali susilpninti arba padaryti didelę žalą organizacijai, jei jos prieštarauja vyraujančiai kultūrai ir (arba) bendriems įmonės tikslams.

6. Organizacinės kultūros formavimas

Įmonės kultūros formavimuisi įtakos turi: organizacijos misija ir tikslai, plėtros strategija, darbo pobūdis ir turinys, darbuotojų kvalifikacija, išsilavinimas ir bendras kultūros lygis, vadovo asmenybė, jo idėjos, principai. , vertybės, elgesys. Be to, organizacijos kultūrai įtakos turi ir išorinė aplinka: politinės ir ekonominės sąlygos, nacionalinės ypatybės, tradicijos, kultūra, klasių, etniniai ir rasiniai skirtumai, verslo aplinka.
Kaip organizacijos formuoja ir palaiko savo organizacinę kultūrą? Visų pirma, tai yra personalo atranka, atitinkanti tokio tipo organizacijos kultūrą, o tada naujų darbuotojų orientavimas – pavyzdžiui, stiprinti jų teigiamas savybes. Orientavimosi procese gali būti nustatytos užduotys – pavyzdžiui, sumažinti tas naujų darbuotojų savybes, kurios yra nepageidaujamos šios organizacijos vertybių tvirtinimo ir palaikymo požiūriu.
Svarbus vaidmuo formuojant organizacinę kultūrą tenka įmonės steigėjams, aukščiausio lygio vadovams, kurie dažnai būna mėgdžiojami kitiems darbuotojams. Svarbią vietą įmonės kultūros formavime užima ritualai, įvairūs simboliai, geriausių darbuotojų nominacijos, įmonių šventės. Kartu tai formuoja organizacijos įvaizdį, jos išskirtinumą lyginant su kitomis organizacijomis.

7. Požiūriai į organizacijos kultūros valdymą

Egzistuoja nuostata, kad nepriklausomai nuo to, kokiame vystymosi etape yra organizacija, jos aukščiausioji vadovybė gali valdyti kultūrą dviem būdais. Pirmas atspindi tarsi viziją iš viršaus, kuri turėtų kelti daugumos organizacijos narių entuziazmą. Lyderis-lyderis įkvepia ir įgyvendina pagrindines organizacijos vertybes. Tai suponuoja, kad lyderis turi akivaizdų ir nuoširdų asmeninį įsipareigojimą vertybėms, kuriomis tiki. Šis metodas gali būti įgyvendinamas viešais pareiškimais, kalbomis ir asmeniniu pavyzdžiu, parodantis nuoseklų domėjimąsi diegiamomis vertybėmis. Lyderiai raginami kuo dažniau pasirodyti spaudoje, radijuje ir televizijoje, skelbti kuriamas vertybes.
Taikymas antra metodas prasideda kitame organizacijos gale, nuo jos žemesnių lygių. Šiuo atveju daug dėmesio skiriama realaus gyvenimo organizacijoje smulkmenoms. Vadovai turi sekti visoje organizacijoje, kas joje vyksta, stengdamiesi žingsnis po žingsnio valdyti organizacijos kultūrą. Yra žinoma, kad nemažai lyderių užtikrintai laikosi tam tikrų vertybių ir įsitikinimų, tačiau neperduoda jų kitiems organizacijos nariams. Tokioje situacijoje jie praranda galimybę daryti įtaką organizacijos kultūrai. „Atskirieji“ vadovai gali suvokti visas „technines“ valdymo paslaptis, tačiau negali daryti įtakos organizacijos kultūrai, likdami „nematomi“. Šis metodas reikalauja suprasti kultūros svarbą kasdieniame organizacijos gyvenime. Kartu veiksmingos priemonės gali būti manipuliavimas simboliais ir organizacijos materialaus pasaulio daiktais, elgesio modelių kūrimas ir vystymas, žingsnis po žingsnio ritualų ir simbolių įvedimas. Jeigu vadovų kasdieniai veiksmai organizacijoje atitinka jų deklaruojamas vertybes, tai, žinoma, prisideda prie kultūros ugdymo ir jos stiprinimo.
Akivaizdu, kad valdyti organizacijos kultūrą nėra lengva. Vertybinės orientacijos turėtų būti ne tik deklaruojamos, bet ir tapti neatsiejama aukščiausios vadovybės vidinio gyvenimo dalimi ir visomis smulkmenomis perteiktos žemesniems organizacijos lygiams.
Tvarkydami kultūrą atminkite, kad ji gali tarnauti kaip tam tikri „klijai“, sujungiantys organizacijos dalis. Tačiau reikia atminti, kad jei dalys yra blogos, tai net patys geriausi pasaulyje „klijai“ nepadarys visumos pakankamai tvirtos. Vertybių suvienodinimas ir kasdienis vadovų darbas jas „įgyvendinant“ gyvenime gali vesti organizaciją į sėkmę.

8. Veiksniai, įtakojantys organizacijos kultūros keitimo galimybę

organizacinė krizė. Tai meta iššūkį esamai praktikai ir atveria galimybes perimti naujas vertybes. Krizės pavyzdžiais gali būti organizacijos padėties pablogėjimas, jos finansinis perėmimas kažkokiai kitai organizacijai, stambių klientų praradimas, staigus konkurentų proveržis organizacijos rinkoje.
Vadovybės pasikeitimas. Kadangi aukščiausioji vadovybė yra pagrindinis veiksnys formuojant organizacijos kultūrą, aukščiausių jos vadovų pakeitimas prisideda prie naujų vertybių diegimo. Tačiau vien nauja lyderystė negarantuoja, kad darbuotojai priims naujas vertybes. Nauji lyderiai turi turėti aiškią alternatyvią viziją, kokia organizacija galėtų būti ir užimti valdžią.
Organizacijos gyvavimo ciklo etapai. Lengviau pakeisti organizacijos kultūrą pereinamaisiais laikotarpiais nuo jos atsiradimo iki augimo ir nuo brandos iki nuosmukio. Kai organizacija pereis į augimo stadiją, reikės didelių organizacijos kultūros pokyčių. Kita galimybė keisti kultūrą atsiranda tada, kai organizacija patenka į nuosmukio stadiją. Šiame etape dažniausiai tenka mažinti personalą, sumažinti išlaidas ir imtis kitų panašių priemonių, kurios dramatizuoja darbuotojų nuotaiką ir rodo, kad organizaciją ištiko krizė.
Organizacijos amžius. Nepriklausomai nuo organizacijos gyvavimo ciklo etapo, kuo ji jaunesnė, tuo mažiau nusistovėjusios vertybės. Jaunoje organizacijoje labiau tikėtinas kultūros pasikeitimas.
Organizacijos dydis. Mažoje organizacijoje lengviau pakeisti kultūrą, nes joje glaudesnis bendravimas tarp vadovų ir darbuotojų, o tai padidina naujų vertybių sklaidos galimybes.
kultūros lygis. Kuo labiau organizacijoje išplitusi kultūra ir kuo didesnė kolektyvo, kuris vienija bendras vertybes, sanglauda, ​​tuo sunkiau pakeisti kultūrą. Silpna kultūra yra jautresnė pokyčiams nei stipri.
Subkultūrų buvimas. Kuo daugiau subkultūrų, tuo stipresnis dominuojančios kultūros pasipriešinimas pokyčiams.

Klausimai diskusijoms

1. Daugiapakopis organizacijos kultūros modelis.
2. Charizmatiški ir savarankiški organizacijos kultūros tipai.
3. Paranojiniai ir pasitikėjimu grįsti organizacijos kultūros tipai.
4. Vengti ir novatoriškų organizacijos kultūros tipų.
5. Politizuoti ir akcentuoti organizacijos kultūros tipai.
6. Biurokratiniai ir kūrybiniai organizacijos kultūros tipai.
7. Organizacinės kultūros kaitos problemos.
8. „Sveikos“ įmonės valdymo taktika.
9. Organizacinės kultūros kūrimas naujoje organizacijoje.
10. Organizacinės kultūros kūrimas įmonių jungimosi metu.
11. Tautinė kultūra kaip organizacijos kultūros formavimosi šaltinis.
12. Rusų nacionalinės kultūros bruožai.
13. Įvairių pasaulio šalių tautinių kultūrų bruožai.

praktiniai pratimai

1. Pratimas „Įmonių renginių kultūra“
Organizacijos ypatybės:
Įmonė yra Polygraphist LLC.
Veiklos profilis – spaudos įmonė, teikianti spaudos gaminių maketavimo, dizaino ir spausdinimo paslaugas.
Darbuotojų skaičius – 150 žmonių.
Įmonės veiklos trukmė – treji metai.
Situacija. Jau trejus metus įmonėje nesukurta vieninga įmonių renginių organizavimo kultūra: nerengiami visuotiniai susirinkimai, kuriuose darbuotojai galėtų susipažinti su įmonės strategija ir tikslais, susikurti bendrą viziją, „įsisavinti“ bendras vertybes. Šventės, gimtadieniai ir kitos „raudonos“ datos švenčiamos išskirtinai darbuotojų iniciatyva, siaurose grupėse, o dažniausiai visai nešvenčiamos. Keletą kartų buvo bandoma suburti parengiamuosius ir spaudos darbuotojus aptarti deginančias sąveikos problemas, tačiau susitikimams buvo prastai pasiruošta, žmonės jautėsi įsitempę, nuobodūs ir nenaudingi renginiui.
Šiuo metu dauguma kolektyvo susiformavo požiūrį į įmonių renginius kaip į trukdymą darbui; standartiniai bandymai formuoti komandą sutinkami atmetimu ir ironija. Generalinis direktorius palaiko šią poziciją ir perduoda ją komandai.
Tuo pačiu jūs, kaip personalo vadovas, pastebite, kad vienijančio principo nebuvimas turi įtakos komunikacijos ir sąveikos tarp grupių ir padalinių kokybei, žmonių norui bendradarbiauti, susidomėjimo įmonės plėtra lygiui ir noras prisidėti, rodyti iniciatyvą.Tivu.
Klausimai situacijos analizei

• Kaip generaliniam direktoriui perteikti vienijančių įvykių svarbą? Kokius argumentus galima panaudoti? Kokie rodikliai ir rodikliai turėtų būti naudojami norint parodyti jūsų išvadų ir rūpesčių pagrįstumą?
• Įtikinote generalinį direktorių savo pareigomis, o dabar jis ieško jūsų plano, kaip sukurti korporatyvinių renginių kultūrą įmonėje. Kokie bus šie renginiai? Kaip matote galutinį savo veiksmų rezultatą ir žingsnis po žingsnio požiūrį į jį? Kaip pasieksite darbuotojų lojalumą jūsų idėjoms? Ką įtrauksite į šio plano įgyvendinimą?

2. Pratimas „Komandos vertybių įvedimas į įmonės korporacinę kultūrą“
Organizacijos charakteristikos: Įmonė - Management & Consulting LLC. Veiklos profilis – vadybos konsultavimas, vyrauja projektinė darbo forma.
Organizacijos struktūra yra matricinė, horizontali hierarchija.
Darbuotojų skaičius – 50 žmonių. Įmonės veiklos trukmė – ketveri metai.
Situacija. Buvote pakviestas į įmonę užimti personalo direktoriaus pareigas. Anksčiau organizacijoje nebuvo specialisto, kryptingai sprendžiančio žmogiškąjį kapitalą. Pirmoji Jūsų užduotis – atlikti personalo ir įmonės kultūros auditą: įvertinti kultūros elementų būklę, nustatyti pagrindines pagrindinių darbuotojų kompetencijas, įmonės stipriąsias ir silpnąsias puses abiejose srityse, pateikti rekomendacijas. Kaip informacijos rinkimo įrankį pasirinkote struktūrinį pokalbį su darbuotojais ir asmeninius pastebėjimus pirmosiomis darbo savaitėmis.
Tyrimo metu atkreipėte dėmesį į didelį įmonės pozicionavimo ir realios situacijos neatitikimą vienos iš pagrindinių vertybių – komandinio darbo, sanglaudos – atžvilgiu. Įmonės tinklalapyje itin akcentuojama personalo svarba: „Profesionalų komanda“, „Kiekvienas naujas darbuotojas – svarbus įvykis mūsų įmonės gyvenime“ ir kt. Iš pokalbių su darbuotojais sužinojote, kokia situacija iš tikrųjų yra. Visus vienija generalinio direktoriaus asmenybė, o pačius komandos narius skaldo. Žemas suvokimas, kas ką daro, kas vyksta projektuose. Net tik apie žmogų iš kito biuro beveik nieko nežinoma. Darbuotojai pažįsta tik tuos žmones, su kuriais susikerta darbe. Nėra „stiprių“ įmonių tradicijų.
Iš savo patirties pajutote, kad naujam žmogui sunku prisijungti prie komandos. Papildoma kliūtis, be darbuotojų minėtų, yra požiūris į naujoką iš pozicijos „įrodyk, ko esi vertas“. Be to, jūs susiduriate su tuo, kad tiesioginis dėmesys „komandos, santarvės“ problemai sukelia žmonių gynybinę reakciją („mums viskas gerai“) ir nenorą tęsti pokalbį šia tema.
Generalinis direktorius sutinka su jūsų pastebėjimais ir išvadomis. Jis suinteresuotas formuoti profesionalų komandą, yra pasirengęs palaikyti veiksmus, didinančius komandos sanglaudą, nes tai svarbu tiek projektinei veiklai, tiek visos įmonės efektyvumui.
Klausimai situacijos analizei

• Kas ir kaip nustatys, kokių vertybių ir kompetencijų reikia organizacijai?
• Kokios vertybės ir kompetencijos turėtų būti, jūsų nuomone? Kokią vietą tarp jų užims komandinis darbas, solidarumas?
• Paruoškite veiksmų programą, skirtą korporatyvinėms vertybėms harmonizuoti ir įgyvendinti įmonėje (orientuotis į komandos formavimą, komandos sanglaudos didinimą), kiekvienam žingsniui būtinai nurodykite laukiamą rezultatą. Apsvarstykite visas galimybes.
• Koks yra personalo direktoriaus vaidmuo šiame projekte?

Matavimas			Įvertinimas
1. Bendrosios charakteristikos
		Organizacija yra unikali savaip. Ji kaip didelė šeima. Atrodo, kad žmonės turi daug bendro
		Organizacija labai dinamiška ir versli. Žmonės yra pasirengę paaukoti save ir rizikuoti
		Organizacija orientuota į rezultatą. Pagrindinis rūpestis yra atlikti darbą. Žmonės yra konkurencingi ir orientuoti į tikslą.
		Organizacija yra griežtai struktūrizuota ir griežtai kontroliuojama. Žmonių veiksmus dažniausiai nulemia formalios procedūros.
2. Bendras vadovavimo stilius organizacijoje
		Bendras vadovavimo stilius organizacijoje yra stebėjimo, pagalbos ar mokymo stilius.
		Bendras organizacijos vadovavimo stilius yra verslumo, naujovių ir rizikos prisiėmimo pavyzdys.
		Bendras vadovavimo stilius organizacijoje yra dalykiško, agresyvaus, orientuoto į rezultatą pavyzdys
		Bendras vadovavimo stilius organizacijoje yra koordinavimo, aiškaus organizavimo ar sklandaus verslo, atitinkančio pelningumą, pavyzdys.
3. Darbuotojų valdymas
	Valdymo stiliui organizacijoje būdingas komandinio darbo, sutarimo ir dalyvavimo priimant sprendimus skatinimas.
	Valdymo stiliui organizacijoje būdingas individualios rizikos skatinimas, novatoriškumas, laisvė ir originalumas.
	Organizacijos valdymo stiliui būdingi aukšti reikalavimai, didelis konkurencingumo troškimas ir pasiekimų skatinimas.
	Valdymo stilius in organizacijai būdingas darbo saugumas, paklusnumo reikalavimas, nuspėjamumas ir santykių stabilumas
4. Jungiamoji organizacijos esmė
		Organizaciją palaiko atsidavimas ir abipusis pasitikėjimas. Įsipareigojimas organizacijai yra aukšto lygio
		Organizaciją vienija įsipareigojimas naujovėms ir tobulėjimui. Pabrėžiamas poreikis būti priešakyje
		Organizaciją laiko kartu pabrėžiant tikslą pasiekti ir atlikti užduotį. Dažnos temos yra agresyvumas ir laimėjimas
		Organizaciją palaiko formalios taisyklės ir oficiali politika. Būtina užtikrinti sklandų organizacijos veikimą
5. Strateginiai tikslai
		Organizacija orientuojasi į humanišką tobulėjimą. Atkakliai išlaikomas didelis pasitikėjimas, atvirumas ir dalyvavimas
		Organizacija orientuojasi į naujų išteklių įsigijimą ir naujų problemų sprendimą. Vertinami naujų dalykų išbandymas ir galimybių tyrinėjimas
		Organizacija orientuojasi į konkurencinę veiklą ir pasiekimus. Dominuoja tikslinės pastangos ir noras laimėti rinką
		Organizacija akcentuoja pastovumą ir stabilumą. Svarbiausia – visų operacijų pelningumas, kontrolė ir sklandumas
6. Sėkmės kriterijai
		Sėkmę organizacija apibrėžia remdamasi žmogiškųjų išteklių ugdymu, komandiniu darbu, darbuotojų aistra ir rūpesčiu žmonėmis.
		Organizacija apibrėžia sėkmę pagal unikalų ar naujovišką produktą. Tai gamybos lyderis ir novatorius
		Organizacija apibrėžia sėkmę remdamasi laimėjimu rinkoje ir išlikimu prieš konkurentus. Raktas į sėkmę yra konkurencingas rinkos lyderis
		Organizacija sėkmę apibrėžia remdamasi pelningumu. Patikimas pristatymas, sklandūs grafikai ir mažos gamybos sąnaudos lemia sėkmę.

Atvejai

1. Byla „Įmonės organizacinė kultūra LEVI STRAUSS“

Tikslai.
1. Įvertinti organizacijos kultūros įtaką veiklos rezultatams, drausmei, darbuotojų kaitai ir pasitenkinimui darbu.
2. Išanalizuoti organizacijos kultūros valdymo galimybę organizacijos plėtros interesais.
Situacija.LeviŠtrausas yra didžiausia pasaulyje džinsų gamintoja, kurios pardavimai siekia milijardus dolerių. Tačiau 1990-ųjų pradžioje. bendrovė pradėjo sulaukti kaltinimų, kad pamažu atnaujina savo produktus, nusileidžia konkurentams - HagarasDrabužiai ir FarahGamyba. Kritikos buvo ir organizacijos kultūrai LeviŠtrausas. Tuo metu įmonė įgyvendino savo prezidento idėją R. haas, įsitikinęs, kad įmonė jau įrodė savo gebėjimą užimti lyderio poziciją džinsų drabužių gamyboje. Dabar jos uždavinys – sukurti itin moralią kultūrą, išlaikyti santykių etiką ir taip pasisukti LeviŠtrausas aukštos darbo gyvenimo kokybės pavyzdžiu. Idėjos haas sumažintas iki šių:

• atvirumas: vadovai turėtų domėtis darbuotojais, pasidžiaugti jų sėkme, pabrėžti jų indėlį siekiant įmonės darbo rezultatų;
• nepriklausomumas: visais organizacijos valdymo lygmenimis laukiami nepriklausomi sprendimai, konstruktyvi kritika;
• etika: vadovai turi aiškiai ir atvirai suformuluoti savo
  reikalavimus, nustatyti verslo etikos ir santykių pavyzdžius įmonėje ir už jos ribų;
• delegavimas: vadovai turi deleguoti įgaliojimus žemesniems valdymo lygiams, tiems, kurie tiesiogiai gamina
  produktus ir bendrauja su klientais ir klientais;
• Išorinės nuorodos: LeviŠtrausas atsisako bendradarbiauti su partneriais, kurių veiksmai prieštarauja įmonės etikos normoms;
• personalo vertinimas: iki 30% priedų skiriami darbuotojams, kurie laikosi etikos standartų. Darbuotojas, kuris pasiekė
  aukštą našumą, tačiau neatliko pakankamai gerai etikos normų ir įmonės standartų atžvilgiu, gali negauti apdovanojimo.

Etikos standartai LeviŠtrausas daugelis abejojo, manydami, kad jie neprisideda prie įmonės efektyvumo didinimo, taip aiškindami jos nesėkmes rinkoje. Tačiau haas manė, kad įmonės problemas sukelia išoriniai veiksniai ir aplinkybės, ir jei ne darbuotojai būtų įsipareigoję laikytis šių etikos standartų, įmonė būtų patyrusi daug didesnių sunkumų.
Klausimai.

• Kokia yra įmonės organizacinė kultūra LeviŠtrausas?
• Ar galima atsižvelgti į įmonės organizacinę kultūrą LeviŠtrausas stiprus?
• Ar sutinkate su teiginiu haas, kad jo sukurta organizacinė kultūra reprezentuoja pagrindinį įmonės konkurencinį pranašumą rinkoje? Argumentuokite savo poziciją.

2. Byla „Naujas darbuotojas kosmose“

Tikslas.
Išmok analizuoti organizacijos kultūros šaltinius ir apraiškas.
Situacija. Amerikos kompanija „Space“ yra didelė pelninga įmonė, dirbanti aukštųjų technologijų srityje. Ji užsiima elektroninių gaminių kūrimu ir gamyba, daugiausia skirta kosmoso pramonei ir specializuotoms pramonės šakoms. „Space“ tyrimų rezultatai svarbūs nacionaliniam saugumui užtikrinti, itin vertinamas industrinis mokslinis įmonės potencialas.
Įmonės prezidentas Johnas Dowdas kažkada buvo dėstytojas viename didžiausių valstybinių universitetų elektronikos katedroje. Prisijungęs prie „Space“, jis greitai padarė karjerą ir tapo firmos prezidentu. Dowdas yra užsispyręs, arogantiškas lyderis, visada orientuotas į rezultatus. Jo žaidimo taisyklės – duoti darbuotojams sunkių užduočių ir padrąsinti pačius protingiausius ir darbščiausius. Jei kas nors suklysta, iš karto iškviečiamas pas prezidentą „ant kilimo“. Kai Dowdas įsitikinęs, kad kažkas neatlieka jo darbo, jis gali tai pasakyti į akis.
Pagrindiniai bendrovės „Space“ padaliniai yra gamybos skyrius ir tyrimų ir plėtros skyrius, kuris yra „Dowd“ pasididžiavimas. Dauguma firmos darbuotojų yra aukštos kvalifikacijos fizikai. Prezidentas įsitikinęs, kad jo įmonė klestės tol, kol po jos stogu bus toks specialistų kolektyvas. Iš tiesų, „Space“ vystosi, o darbuotojams, kurie parodė savo geriausią pusę, visada yra galimybė būti paaukštintam. Be to, pirmaujančių specialistų darbo sąlygos yra puikios: jie disponuoja geriausiomis laboratorijomis, jų biurai yra patogioje vietoje ir gražiai įrengti.
Devintojo dešimtmečio pabaigoje įmonė gavo vyriausybės užsakymą sukurti specializuotus kompiuterius. Dėl to daugelis įmonės darbuotojų, įskaitant prezidentą, apsistojo prie nešiojamojo kompiuterio idėjos. Dowdas metė iššūkį tyrimų grupei sukurti pačius nešiojamuosius kompiuterius ir jų programinę įrangą. Jis ir jo pavaldiniai parengė labai ambicingą kompiuterio kūrimo ir pateikimo į rinką grafiką.
Tuo pačiu metu Dowdas priėmė daugybę personalo sprendimų. Ypač
rinkodaros viceprezidentu jis paskyrė naują darbuotoją Sarą Cunninghamą, kuris buvo pagrobtas iš didelės platinimo įmonės, esančios Kalifornijoje. Ten ji užėmė pagrindinio vadovo pareigas komponentų pardavimo skyriuje ir sėkmingai susidorojo su savo darbu. Sarai buvo 35 metai, ji gyveno viena.
Sara į savo skyrių įdarbino naujus darbuotojus – aukštos kvalifikacijos rinkodaros specialistus, prasidėjo nešiojamųjų kompiuterių pardavimo kampanijos kūrimas. Tačiau rinkodaros skyrius netrukus susidūrė su daugybe problemų. Pirmiausia sumaištį sukėlė pačios skyriaus patalpos ir jos vieta. Rinkodaros skyriaus biurai buvo už penkių kilometrų nuo pagrindinių įmonės biurų ir, nors buvo tvarkingi ir modernūs, vis tiek buvo mažesni už kitus tokio pat kalibro darbuotojus. Be to, Sarah negalėjo priversti Dowd įsiklausyti į rinkodaros problemas: visa įmonės vadovybė buvo pasinėrusi į techninę naujo produkto kūrimo klausimo pusę. Sara turėjo gauti patvirtinimą savo programoms iš vykdomosios komandos, kurioje buvo tik inžinieriai. Darėsi vis sunkiau gauti prašomą informaciją. Netrukus projekto laikas ėmė skirtis nuo planuotų. Geriausias inžinierius, prisidėjęs prie Saros projekto, buvo perkeltas į naują valstybinį užsakymą. Apie įmonę sklandė gandai, kad projekto komanda susidūrė su tam tikrais sunkumais ir kad projektas netrukus bus uždarytas.
Johnas Dowdas subūrė už projektą atsakingus lyderius. Jis buvo praktiškai supykęs dėl rezultatų ir pasakė: „Nežinau, kodėl tu negali priversti šio dalyko veikti. Geriausi tautos protai yra jūsų žinioje. Projektui išleidau daug pinigų. Jei nepavyks, būsite kaltas. Ir aš priversiu kiekvieną asmeniškai atsakyti už tai.
Sara buvo susirūpinusi. Jai atrodė, kad kritika buvo nesąžininga. Ji paklausė Dowdo: „Ar nemanote, kad jūsų sprendimas yra šiek tiek grubus? Galų gale turime tam tikrų techninių sunkumų, o geriausias mūsų specialistas buvo perkeltas į kitą projektą. Dowdas žvilgtelėjo į ją ir pasakė: „Sara, aš nežinau, ką tu veikei parduotuvėje, kurioje dirbai. Čia dirbame su geležimi, o ne su skudurais. Dirbame dėl rezultato. Tai viskas, ko aš noriu. Jei negalite pasiekti rezultatų, galite ieškoti kito darbo sau. Tada jis apsisuko ir išėjo iš kambario.
Sarah nežinojo, ką daryti, bet Johnas Rye'as, bendrovės įkūrėjo Jimo Harrisono dešinioji ranka, pasilenkė ir pasakė: „Nesijaudink. Senis savo įprastu repertuaru. Visada nutinka, kai viskas vyksta ne pagal planą. Jis greitai pasveiks, ir jūs taip pat“. Tačiau Sara nebuvo tuo tikra.
Klausimai ir užduotys.

• Apibūdinkite organizacinę kultūrą erdvėje.
• Kokios yra organizacijos kultūros apraiškos įmonėje?
• Kokie yra pagrindiniai Kosmoso kultūros šaltiniai?

3. Byla „Raudonasis spalis“ – rusiškos kokybės tradicijos“

Tikslai.
1. Išmok apibūdinti įmonės organizacinę kultūrą.
2. Įvertinti darbuotojų motyvavimo metodus.
3. Įvaldyti gebėjimą analizuoti organizacijos darbuotojų korporatyvinės dvasios stiprumą.
Situacija. 2001 metais viena seniausių Rusijos konditerijos įmonių šventė 150 metų jubiliejų. Šiandien „Krasny Oktyabr“ pagaminama 20% viso rusiško šokolado, 10% – karamelė, apie 25% – irisas, apie 10% – glazūruoti saldainiai. Pačiame Maskvos centre, 6 hektarų plote, yra modernia įranga aprūpinti cechai, kuriuose pagaminama daugiau nei 60 tūkst. tonų įvairių konditerijos gaminių.
Dabar įmonėje dirba daugiau nei trys tūkstančiai žmonių, o viskas prasidėjo nuo nedidelio šokolado ir saldumynų gamybos cecho.
1851 m. Ferdinandas Teodoras fon Einemas Maskvoje Arbate atidarė konditerijos fabriką, kuriame buvo nedidelis šokolado dirbtuvės. 1856 m. buvo atidarytas pirmasis šokolado fabrikas. Einemo partneris buvo talentingas verslininkas Julius Geisas. 1886 m. gamyba buvo pavadinta Einem šokolado, saldainių ir arbatos sausainių asociacija. Maskviečiams buvo pasiūlyta daug karamelės, saldainių, šokolado, zefyrų, sausainių, sausainių, meduolių ir glazūruotų vaisių. Dėl puikios kokybės ir sumanios reklamos gaminiai turėjo didelę paklausą. Daug dėmesio buvo skirta pavadinimų pasirinkimui, pakuočių kūrimui, brangiai apdailai. Dėžutės su gaminiais buvo apipjaustytos šilku, aksomu ir oda. Reklamą įmonei nešė teatralizuotos programos, siurprizų rinkiniai su atvirukais, įkomponuotais šokoladinių saldainių dėžutėje arba specialiai sukurtų melodijų natomis – „Valsas Montpensier“ ar „Cupcake Gallop“.
Einem vardas tais metais skambėjo visur, įmonė vystėsi ir klestėjo. Geisas į darbą pasikvietė geriausius konditerius, atnaujino įrangą, rūpinosi darbuotojų gerove. Dauguma konditerių atvyko iš netoli Maskvos esančių kaimų. Jie gyveno gamyklos bendrabutyje ir valgė valgykloje. Gamyklos administracija suteikė tam tikrų lengvatų darbininkams: atidaryta mokykla pameistriams; už 25 nepriekaištingos tarnybos metus buvo išduotas sidabrinis vardo ženklas ir paskirta pensija; Įsteigta ligonių kasa, teikianti finansinę pagalbą tiems, kuriems jos reikia.
Pirmojo pasaulinio karo metais „Einem“ kuopa vertėsi labdaringa veikla: aukojo grynaisiais, organizavo ligoninę sužeistiems kariams, į frontą siuntė vagonus su sausainiais.
„Krasny Oktyabr“ nuo XX amžiaus pradžios gaminami produktai, kurie šiandien yra įmonės išskirtinis bruožas: „Golden Label“ šokoladas, triufelių ir „Mishka Kosol-pyy“ saldainiai, „Kis-kis irisas“, „Creamy fudge“ saldainiai su cukruotais vaisiais“, "Kreminis irisas".
Po 1918 m. revoliucijos fabrikas buvo nacionalizuotas ir pavadintas „Valstybine konditerijos fabriku Nr. 1 (buvęs Einem)“. 1922 metais ji gavo pavadinimą „Raudonasis spalis“, kurį nešioja iki šiol.
Per 150 gyvavimo metų gamykla ne kartą atsidūrė krizinėse situacijose. 1918 m., iki nacionalizacijos, gamykla turėjo geriausią savo pramonės įrangą, turėjo nemažus žaliavos rezervus, todėl čia buvo sutelkta visa šalies konditerijos gamyba. Dauguma darbininkų liko ten, kur buvo. Receptas, priklausęs seniesiems meistrams, buvo atkurtas.
Per Didįjį Tėvynės karą į frontą išėjo apie 500 „Raudonojo Spalio“ darbuotojų, tačiau gamykla veikė toliau. Be įprastų konditerijos gaminių, pradėti gaminti maisto koncentratai priekyje, taip pat šokoladas „Gvardeisky“, sukurtas specialiai pilotams. Taip pat buvo vykdomi kariniai užsakymai – liepsnos slopintuvai, signalinės bombos, dalys dujų bakams, lėktuvams ir kt.
Dėl 1998 m. rugpjūčio 17 d. Rusijoje kilusios ekonominės krizės OJSC „Krasny Oktyabr“ buvo priversta pakelti savo gaminių kainas ir, nors vartotojų paklausa pradėjo kristi, nei Maskvos konditerijos gamykla, nei jos dukterinės įmonės nenustojo dirbti nė dienos. Net gaminamos produkcijos asortimentas išliko toks pat. Jie bandė pakeisti užsienio valiutos žaliavas vietinėmis, iš dalies perėjo prie naujų produktų gamybos. Iki 1998 metų pabaigos gamybos apimtys išaugo, produkcijos paklausa stabilizavosi. „Raudonasis spalis-Tyabras“ išėjo iš keblios padėties, visiškai išlaikydamas savo personalą.
Daugiau nei dešimt darbininkų dinastijų dirba „Krasny Oktyabr“, kurioje patirtis perduodama iš kartos į kartą. Įmonė taip pat rūpinasi jaunų darbuotojų mokymu. Gamykloje pastoviai mokamas atlyginimas, pensinio amžiaus akcininkams sukurtas nebiudžetinis pensijų fondas. Finansuojamas valgyklos su dviejų pamainų karštu maitinimu, medicinos ir sveikatingumo centro bei darbuotojų ambulatorijos išlaikymas, o jų vaikams šalia Maskvos įrengtas darželis-lopšelis, stovyklavietė. Gamykla savo darbuotojams teikia finansinę pagalbą būstui įsigyti, išduoda beprocentines paskolas.
Šiandien „Krasny Oktyabr“ įmonių grupę sudaro keli padaliniai: Maskvos konditerijos fabrikas „Krasny Oktyabr“, gamyba Nr. 1; įvairių konditerijos specializacijų gamyklos Riazanėje, Kolomnoje, Jegorjevske, Tambove, Tuloje, Penzoje, Joškar Oloje, Birobidžane.
Akcinė bendrovė išpirko 99,8% vardo Sankt Peterburgo konditerijos fabriko akcijų. Samoilova, priklausanti amerikiečių kompanijai Craf Foods International.
„Krasny Oktyabr“ prekės ženklas yra Rusijos kokybės tradicija. Įmonė naudoja tik natūralius produktus ir nenaudoja dirbtinių priedų. Visos žaliavos ir gatavi gaminiai atitinka GOST standartus. Visuose gamybos etapuose vykdoma nuolatinė kokybės kontrolė. Gamyklos Degustacijos taryba išbando visą gaminių asortimentą, nuolat teikia pastabas ir pasiūlymus. Įmonė pasitiki savo klientų nuomone ir skoniu.
„Krasny Oktyabr“ nuolat vykdo savo gaminių degustacijas įmonės parduotuvėse, po kurių dalyviai užpildo anketas. Į gamyklą ateina daug laiškų. Studijuodama ir analizuodama gautą informaciją, gamykla geba atsižvelgti į vartotojų pageidavimus.
„Raudonasis spalis“ didelę reikšmę teikia išoriniam gaminių dizainui. Ant dėžučių galite pamatyti meistrų Fedoskin, Zhostov, Khokhloma ir Gzhel, Dymkovo žaislų kūrinių vaizdus. Vartotojai dalyvauja kuriant naujus produktus specialiuose konkursuose, kuriuose siūlo originalius pavadinimus, receptus ir etikečių parinktis.
Gamykla vykdo labdaros programą. „Raudonasis spalis“ skiria aukas Kristaus Išganytojo katedros atstatymo fondui, dalyvauja atgaivinant Bersenevkos Šv. Mikalojaus bažnyčią, aukoja lėšas Rusijos taikos fondui, bendradarbiauja socialinėje ir kultūrinėje srityse. su dideliu Juodosios jūros laivyno desantu „Azovas“ teikia paramą neįgaliųjų, pensininkų, sporto ir medicinos organizacijoms, švietimo įstaigoms.
Per 150 gyvavimo metų „Raudonasis spalis“ gavo daugybę garbės apdovanojimų, diplomų, aukso ir sidabro medalių, apdovanojimų. Ypatingo gamyklos pasididžiavimo objektas yra Pasaulinės parodos Paryžiuje Didysis prizas (1900 m.), Tarptautinės parodos Briuselyje Didysis prizas (1958 m.), Didysis prizas Nižnij Novgorodoje (2000 m.), Diplomas „100 geriausių. Rusijos prekės“ (1998, 1999) , 2000), aukso medalis Plovdive (1998, 2000), aukso medalis „Polagra“ Lenkijoje (1999), „Rusijos liaudies ženklas“ (1998, 1999, 2000), „Produktas metų“ (1999, 2000), XXI amžiaus platininis kokybės ženklas. (2000), Parodos "Rusiški maisto produktai" aukso medalis (2001), Grand Prix ir keturi aukso medaliai parodoje WORLD FOOD MOSCOW (2001) ir kt.Rusijos konditerijos gaminių rinka.
Klausimai ir užduotys.

• Apibūdinkite įmonės organizacinę kultūrą. Kokius bendrus Einem partnerystės organizacinės kultūros bruožus galima pastebėti
  pabaigos 19 a ir OAO Krasnyj Oktyabr XXI amžiaus pradžioje?
• Kokius motyvavimo metodus taikė įmonės vadovybė
  skirtingi jo raidos laikotarpiai? Kokią įtaką personalo motyvavimo sistema turi OJSC „Krasny Oktyabr“ strateginių tikslų siekimui?
• Įvertinkite darbuotojų korporatyvinės dvasios stiprumą 10 balų skalėje
  gamyklos. Kokie valdymo veiksmai prisideda prie įmonės dvasios stiprinimo?

4. Atvejis „Brangioji sėkmės formulė“

Tikslai.
1. Žinių ir įgūdžių įtvirtinimas temomis: „Pagrindinės asmenybės teorijos“, „Personalo motyvacija“, „Lyderystė ir galia“, „Karjera žmogaus gyvenime“, „Organizacinė kultūra“.
2. Įdarbinimo metodo vaidmens gerinant įmonės efektyvumą įvertinimas.
Situacija. Valentinas Sereginas vadovauja sėkmingai besivystančiai „Promtech“ įmonei, kuri užima lyderio pozicijas kuriant naujas pramonės technologijas ir įmonės valdymo technologijas. Jis sukuria stipraus savininko, žinančio sėkmės, galios ir didelių pinigų kainą, įspūdį. Jo skiriamieji bruožai: charizma, tam tikras griežtumas ir beveik fanatiškas idėjos manija. Visa tai galiausiai nulemia jo vadovaujamos įmonės pasiekimus.
Štai ką Valentinas Sereginas pasakoja apie save ir „Promtech“ įmonę.
Jis pats save laiko sėkmingu verslininku, išgyvenusiu daug metų trukusią kovą ir darbo mokyklą, siekiančiu tobulėti ir judėti toliau. Jo požiūriu, verslininkas yra žmogus, kuris ekonomikos srityje apskritai ir konkrečiai įmonės ekonomikoje mato šiek tiek toliau nei dauguma žmonių. Tai pašaukimas, apibrėžiantis gyvenimo būdą. Verslininkas turi turėti intelektualinį ir organizacinį potencialą, suvokti šį potencialą, gebėti susitelkti į savo ypatybes, privalumus ir juos realizuoti, tikėti savimi, vertinti save. Be to, pasak Seregino, verslininkui reikia šiek tiek sėkmės, tiksliau, lemtingos nesėkmės nebuvimo.
Pasiekta sėkmė Valentinui reiškia labai daug: atnešė jam savigarbos jausmą, pasitikėjimą, kad jis užima savo nišą. Jis eina į darbą, nes nori dirbti. Jis įsitikinęs, kad žmogus turi daryti tai, kas jam teikia pasitenkinimą. Pagrindinis prizas laimėtojui verslo ringe – savirealizacijos galimybė. Vienam tai išreiškiama reikšmingumu, kitam - savigarba, trečiam - materialinėmis vertybėmis, diplomais, apdovanojimais.
Kai Valentinas Sereginas buvo paklaustas, ar savirealizacijos jausmas yra išmatuojamas, jis atsakė:
„Kiekvienas turi savo vertybes. Kažkas mano, kad karjera matuojama įmonės laiptų laipteliais... Mano vertybių sistemoje pagrindinis dalykas yra pasitenkinimas darbu. Be to, gebėjimas jį gauti yra ne įgimtas, o įgytas. Nesuprantu tų, kurie nesistengia taisyti savęs, savo požiūrio į visuomenę, supantį pasaulį. Vienareikšmiška diagnozė – vartotojai, giliai nelaimingi žmonės, kurie kišasi į kitų gyvenimus. Štai konkretus pavyzdys. Mano draugų sūnui dabar 30 metų. Jam pavyko studijuoti dviejuose universitetuose. Dabar jis niekur nedirba, nes neva neranda tinkamos vietos ir pareigų. Tai, ką jie siūlo, jam netinka: jis visas toks neramus, niekieno nesuprastas, ieškantis savo pašaukimo tarp tariamai trumparegių lyderių, neįvertinančių jo iliuziškai didelio potencialo. Visą šį laiką jį išlaiko žmona ir į pensiją išėję tėvai. Jis pats save laiko puikios psichinės organizacijos žmogumi. Tikiu, kad jis tiesiog nieko nenori ir negali daryti to, ką turėtų daryti. Žmonės, turintys puikią psichikos organizaciją ta žodžio prasme, kurią aš šiuo atveju įdedu, pas mus neįsileidžia.
„Promtech“ visi darbuotojai yra suskirstyti į dvi kategorijas. Pirmieji – įvairaus lygio specialistai ar vadovai, parduodantys savo darbo jėgą, o įmonė ją perka. Jų požiūris yra toks. Yra reikalavimai, jie turi juos įvykdyti. Savo ruožtu įmonė privalo mokėti už jų darbą pagal rinkoje vyraujančius standartus. Tokių darbuotojų daugiatūkstantinėje „Promtech“ komandoje yra daugiausia. Tačiau įmonės plėtros varomoji jėga yra gana nedidelė žmonių grupė, kuri įdarbinama visiškai kitu principu.
Pretendentams į laisvas šios grupės darbo vietas yra nustatytas tam tikras reikalavimų sąrašas. Žmogus turi būti ryški, stipri asmenybė, turėti gerą išsilavinimą, kūrybinį braižą, bet kartu – polinkį tiksliesiems mokslams. Kandidatas turi turėti lyderio savybių ir turėti tam tikros žmonių valdymo patirties: nuolatinis klasės ar kurso vadovas labiau tikėtina, kad pateks į šią grupę. Sveikiname aukso medalius, diplomus su pagyrimu.
Į grupes įdarbinami, kaip taisyklė, jaunuoliai nuo 22 iki 24 metų. Įmonės vadovybė mano, kad jaunimas dar nespėjo išmokyti blogai dirbti. Vaikinai nori padaryti karjerą, pamatyti savo laimę savirealizacijoje, svajoti pasiekti sėkmės aukštumų. Nedraudžiama norėti tapti transnacionalinės korporacijos prezidentu ar geriausiu pasaulio vadovu. Tačiau žmogus turi turėti teisę į šiuos pasiekimus.
Didelė reikšmė teikiama pareiškėjo moraliniams principams. Įmonės vadovas yra giliai įsitikinęs, kad tikrai stiprus žmogus negali būti piktas, jis nekeičia savo vidaus taisyklių. Žmogus turi turėti branduolį, savo filosofiją. Be to, jo paties filosofija turėtų atitikti įmonės filosofiją.
Norėdami tapti „Promtech“ žvaigžde, turite sunkiai dirbti. Visų pirma, darbuotojas darbui turi skirti 90 proc. Vadovas savo globotiniams sako: „Turite pusę dienos per savaitę – rūpinkitės asmeniniu gyvenimu. Atėjai į Promtech, iš tavęs kol kas jokios naudos, praktiškai mokame stipendiją, mokome, kodėl manai, kad mes tau suteiksime galimybę švaistyti savo pinigus? Šiandien mes jus perkraustome – būkite malonūs ir kuo daugiau savo laiko resursų skirsite darbui. Tie, kurie atitinka šiuos reikalavimus, per dvejus metus pasiekia reikšmingų rezultatų. Žinoma, įmonei rūpi darbuotojų lojalumo klausimas: nėra prasmės rengti specialistų, kurie po metų ar dvejų paliks organizaciją. Mums reikia tokių, kurie dėl savo asmeninių savybių ir ambicijų yra suinteresuoti likti „Promtech“ penkeriems ar dešimčiai metų. Tai sustiprina moralinio darbuotojų atrankos komponento vaidmenį: įmonė reikalauja besąlygiško lojalumo iš savo būsimų ir esamų darbuotojų. Be to, kuo aukštesni gebėjimai ir didesnės ambicijos, tuo didesnis turėtų būti lojalumo lygis.
„Promtech“ turi nusistovėjusią personalo atrankos sistemą. Pirmos grupės darbuotojai įdarbinami per įdarbinimo agentūras ir skelbimus. Pagrindinė problema – elito atranka. Kas pusmetį 10-15 šalies regionų atrenkami patys protingiausi vaikinai, jie atvežami į Maskvą ir vėl išbandomi. Dėl to į darbą priimama 10-15 žmonių. Maskvoje vyksta atranka, taip pat ir į universitetus. Esama personalo atrankos sistema reikalauja tam tikrų išlaidų. Dažnai būna tokia situacija: įmonė netenka jėgų, laiko, pinigų, kad apmokytų darbuotoją, bet kažkuriame etape suvokia, kad jis neatitinka būtinų reikalavimų. Nepaisant kruopštaus pasirinkimo, nuostolių procentas yra gana didelis. Kodėl tai vyksta?
Į išminties audrą besiveržiančius būsimus pramonės genijus, patekusius į Prom-tech, po atrankos būtina įtraukti į darbo ritmą. Tada kiekvienas iš jų turi tik vieną kelią – būti geriausiu. Įmonei nereikia vidutinybės. Deja, būtent šiame etape įvyksta didžiausias iškritimas. Atėję į „Promtech“ su didelėmis ambicijomis, daugelis supranta, kad jų pasipūtimas buvo per didelis. Jie aplinkui mato žmones, kurie yra žymiai pranašesni už juos intelektualiniu, organizaciniu mokymu, žiniomis ir įgūdžiais. Tik stiprus žmogus gali tai atlaikyti. Be to, atvykėliai specialiai kraunami iki galo, iš jų bandoma išspausti viską, kas įmanoma, kad suprastų, ar žmogus gali augti toliau. Jei ne, vadovybė daro viską, kad jis suprastų savo nesėkmę. Savanoriškas atleidimas iš darbo šiuo atveju tampa logiška trumpalaikės karjeros „Promtech“ pabaiga. Tai stiprus smūgis savigarbai. Jaustis antrarūšiu ir tuo pačiu matyti tolesnį įmonės augimą yra beprotiškai sunku. Norėdami išlaikyti ramybę, turite ieškoti, ką kaltinti. Dažniausiai tai yra „Promtekh“ ir jos valdymas.
Valentinas Sereginas sako: „Kaip žmogus, galiu suprasti tuos, kurie negalėdami pasilikti mūsų laive slapta teiraujasi apie įmonę, pasakoja nepažįstamiems žmonėms bjaurius dalykus. Kaip verslininkas, suprantu viena – nesame labdaros draugija. Jei esi vertas, turi dirbti. Jei norite, bet negalite, mes jums padėsime, neperžengdami protingų ribų. Bet jei negalite ir nenorite, mes greitai jus paliksime be darbo. Nieko netraukiame į viršūnes už ausų. Net atrankos etape šešias dienas per savaitę informuoju žmones apie būsimą nereguliarią darbo dieną. Geromis pravaikštų priežastimis laikomas sportas, būtinas miego minimumas, išsilavinimo lygio kėlimas, vaikai (ne dykinėjimas su jais, o aktualių problemų sprendimas). Visa kita – ne. Pavyzdžiui, žmona, kuri yra prieš darbuotojo perkėlimą iš vieno miesto į kitą, nėra tinkama priežastis. Tai yra atleidimo priežastis. Patyrę bendradarbiai išjuoktų žmogų, kuris seka jo žmonos pavyzdžiu. Jam būtų patarta pakeisti antrąją pusę. Jei negalite susitvarkyti su žmona, koks esate vadovas? Yra dar keletas esminių reikalavimų – tiems, kurie dirba elitinėje grupėje ir jau užaugo, prisijungė prie komandos. Jokių vidinių neatitikimų, intrigų, ne komandinio darbo. Teisė suklysti pripažįstama – neklysta tik tie, kurie nieko nedaro. Tačiau bet koks nesąžiningumas yra atleidimo priežastis. Toks požiūris žiaurus, bet pagrįstas.
Įdomu tai, kad didžioji dauguma „Promte-kha“ režisierių yra kilę iš regionų. Išlepinti maskviečiai dažnai turi jau minėtą „puikią dvasinę organizaciją“. Kita vertus, išsilavinimas regionuose prastesnis nei didmiesčių universitetuose. Promtech ieško unikalių rungtynių. Dažniausiai tai randama provincijos vaikams, kurie mokosi gerame Maskvos universitete.
Kokie artimiausi įmonės vadovybės planai?
Netolimoje ateityje „Promtech“ planuoja peržengti milijardo dolerių ribą pagal metinius produktų pardavimus ir tapti lyderiais dar dviejose ar trijose pramonės šakose, kuriose ji veikia. Strateginis tikslas – sukurti transnacionalinę korporaciją. Yra ir kitų tikslų, bet jie lieka verslo plane ir neatskleidžiami. Tai, kas laukia „Promtech“, gali būti apibūdinta Valenty Seregin žodžiais: „Palaukime ir pamatysime“.
Klausimai ir užduotys.

• Kaip galite apibūdinti „Promtech“ vadovybės požiūrį į darbuotojų atranką?
• Kaip „Promtech“ vadyba motyvuoja darbuotojus? Į kokio lygio darbuotojų, kurie yra įmonės varomoji jėga, poreikius orientuojasi „Promtech“ vadovai?
• Kokie yra Promtech specialisto karjeros vystymosi etapai?
• Apibūdinkite Valentino Seregino asmenybę. Pagal Myers-Briggs teoriją, kokiam asmenybės tipui jis priklauso?
• Įvertinkite konflikto vaidmenį kuriant Promtech.
• Apibūdinkite įmonės organizacinę kultūrą. Kokie yra jos organizacinės kultūros šaltiniai?
• Koks lyderio vaidmuo „Promtech“ veikloje?

Ankstesnis

1. Organizacijas vertinant kaip bendruomenes, turinčias bendrą supratimą apie savo tikslus, prasmę ir vietą, vertybes ir elgesį, atsirado organizacijos kultūros samprata. Organizacinė kultūra - tai yra „filosofinės ir ideologinės idėjos, vertybės, įsitikinimai, lūkesčiai, nuostatos ir normos, kurios sujungia organizaciją ir kuriomis dalijasi jos nariai“. Tai dominuojanti atmosfera, kuri vyrauja organizacijoje.

Kultūra įprasmina žmonių veiksmus. Todėl ką nors pakeisti žmonių gyvenime įmanoma tik atsižvelgus į šį reikšmingą reiškinį. Kultūra formuojasi per metus ir dešimtmečius, todėl yra inerciška ir konservatyvi. Ir daugelis naujovių neįsitvirtina tik todėl, kad jos prieštarauja kultūros normoms ir žmonių įvaldytoms vertybėms.

Organizacinė kultūra – tai įgyta prasmių sistema, perteikiama natūralia kalba ir kitomis simbolinėmis priemonėmis, atliekanti reprezentacines, direktyvines ir afektines funkcijas bei gebanti sukurti kultūrinę erdvę ir ypatingą tikrovės pojūtį.

Įgydami individualią ir asmeninę patirtį, darbuotojai formuoja, palaiko ir keičia savo semantines sistemas, kurios atspindi jų požiūrį į įvairius reiškinius – organizacijos misiją, planavimą, motyvavimo politiką, produktyvumą, darbo kokybę ir kt. Tokios koordinačių sistemos nėra akivaizdžios ir retai visiškai sutampa su deklaruojamais tikslais, tačiau labai dažnai jos nulemia elgesį labiau nei formalūs reikalavimai ir taisyklės. Tai, ką daro vadovas ar bet kuris organizacijos narys, daugiausia priklauso nuo jo idėjų apie jį supantį pasaulį visumos. Ekstremaliais atvejais šios koordinačių sistemos veikia prieš organizacijos tikslus ir, išplėsdamos ar ribodamos darbuotojų elgsenos ir pažinimo galimybes, mažina kolektyvinės veiklos efektyvumą.

Taigi organizacijos kultūra apibrėžia tam tikrą koordinačių sistemą, kuri paaiškina, kodėl organizacija funkcionuoja būtent taip, o ne kitaip. Organizacinė kultūra gali iš esmės išlyginti individualių tikslų derinimo su bendru organizacijos tikslu problemą, suformuojant bendrą kultūrinę erdvę, apimančią vertybes, normas ir elgsenos modelius, kuriais dalijasi visi darbuotojai.

Plačiąja prasme kultūra yra socialinės patirties atkūrimo mechanizmas, padedantis žmonėms gyventi ir vystytis tam tikroje klimatinėje, geografinėje ar socialinėje aplinkoje, kartu išlaikant savo bendruomenės vienybę ir vientisumą. Žinoma, organizacijai aktualus ir poreikis atgaminti įgytą bei pasiskolinę socialinę patirtį. Tačiau dar visai neseniai organizacijos kultūros formavimosi procesai vyko spontaniškai, nepatraukdami nei organizacijos galios subjekto, nei tyrinėtojų dėmesio.

Kaip jau minėta, organizacijos kultūra suprantama kaip normų, taisyklių, papročių ir tradicijų visuma, kuria dalijasi ir kurias priima organizacijos darbuotojai. Akivaizdu, kad jei organizacijos kultūra yra suderinta su jos bendru tikslu, tai gali būti svarbus organizacijos efektyvumo veiksnys. Todėl šiuolaikinės organizacijos kultūrą mato kaip galingą strateginį įrankį, leidžiantį visus padalinius ir asmenis orientuoti į bendrus tikslus, sutelkti darbuotojų iniciatyvą ir užtikrinti produktyvią sąveiką. Kitaip tariant, apie organizacijos kultūrą galima kalbėti tik tada, kai aukščiausioji vadovybė demonstruoja ir patvirtina tam tikrą pažiūrų, normų ir vertybių sistemą, kuri tiesiogiai ar netiesiogiai prisideda prie strateginių organizacijos tikslų siekimo. Dažniausiai įmonės kuria kultūrą, įkūnijančią jų lyderių vertybes ir elgesį. Šiame kontekste organizacinė kultūra gali būti apibrėžiamas kaip normų, taisyklių, papročių ir tradicijų visuma, kurią palaiko organizacijos galios subjektas ir nustato bendrą darbuotojų elgesio sistemą, atitinkančią organizacijos strategiją.

Organizacinė kultūra apima ne tik pasaulines normas ir taisykles, bet ir galiojančius veiklos reglamentus. Jis gali turėti savo ypatybių, priklausomai nuo veiklos rūšies, nuosavybės formos, padėties rinkoje ar visuomenėje. Šiame kontekste galime kalbėti apie biurokratinių, verslumo, organinių ir kitų organizacinių kultūrų, taip pat organizacinės kultūros egzistavimą tam tikrose veiklos srityse, pavyzdžiui, dirbant su klientais, personalu ir pan.

Žmonės yra organizacijos kultūros nešėjai. Tačiau organizacijose, turinčiose nusistovėjusią organizacinę kultūrą, atrodo, kad ji yra atskirta nuo žmonių ir tampa organizacijos atributu, jos dalimi, kuri aktyviai veikia darbuotojus, keičia jų elgesį pagal normas ir vertybes. kurios sudaro jos pagrindą.

Kadangi kultūra vaidina labai svarbų vaidmenį organizacijos gyvenime, jai turėtų būti skiriamas didelis vadovybės dėmesys. Didelių organizacijų vadovybė turi pakankamai resursų ir priemonių daryti įtaką organizacijos kultūros formavimuisi ir plėtrai, tačiau ne visada turi pakankamai žinių, kaip ją analizuoti ir keisti norima linkme.

2. Analizuodamas organizacijos kultūros struktūrą, E. Šeinas išskiria tris jos lygmenis: paviršutinišką, vidinį ir giluminį. Mokymasis apie organizacijos kultūrą prasideda nuo paviršutiniškas lygiu, įskaitant tokias išorines organizacijos charakteristikas kaip organizacijos teikiami produktai ar paslaugos, naudojamos technologijos, gamybinių patalpų ir biurų architektūra, stebimas darbuotojų elgesys, formali kalbinė komunikacija, šūkiai ir kt. Šiame lygmenyje dalykus ir reiškinius lengva aptikti, bet ne visada iššifruoti ir interpretuoti organizacijos kultūros požiūriu.

Tie, kurie bando giliau suprasti organizacijos kultūrą, paveikia antrąjį, vidinį jos lygmenį. Šiame lygmenyje vertinamos vertybės ir įsitikinimai, kuriais dalijasi organizacijos nariai, atsižvelgiant į tai, kiek šios vertybės atsispindi simboliuose ir kalboje. Vertybių ir įsitikinimų suvokimas yra sąmoningas ir priklauso nuo žmonių noro. Tyrėjai dažnai apsiriboja šiuo lygiu, nes kitas lygis yra beveik neįveikiamas.

Trečiasis, gilusis lygmuo, apima pagrindines prielaidas, kurios sunkiai suprantamos net organizacijos nariams, nekreipiant dėmesio į šį klausimą. Šios paslėptos ir savaime suprantamos prielaidos vadovaujasi žmonių elgesiu, padeda jiems suvokti organizacijos kultūrai būdingus požymius.

Kai kurie tyrinėtojai siūlo išsamesnę organizacijos kultūros struktūrą, išryškindami šiuos jos komponentus:

1. Pasaulėžiūra – idėjos apie mus supantį pasaulį, žmogaus ir visuomenės prigimtį, kurios vadovauja organizacijos narių elgesiui ir lemia jų santykių pobūdį su kitais darbuotojais, klientais, konkurentais ir kt. Pasaulėžiūra glaudžiai susijusi su individo socializacijos ypatybėmis, jo etnine kultūra ir religiniais įsitikinimais.

Reikšmingi darbuotojų pasaulėžiūros skirtumai rimtai trukdo jų bendradarbiavimui. Tokiu atveju atsiranda didelių prieštaravimų ir konfliktų organizacijos viduje. Kartu labai svarbu suprasti, kad kardinaliai pakeisti žmonių pasaulėžiūrą yra labai sunku, o norint pasiekti tam tikrą abipusį supratimą ir skirtingų pasaulėžiūrų žmonių pozicijų priėmimą, reikia įdėti nemažai pastangų. Individo pasaulėžiūrą sunku išreikšti aiškiomis žodinėmis formuluotėmis, ne kiekvienas sugeba paaiškinti pagrindinius jo elgesio principus. O norint suprasti kieno nors pasaulėžiūrą, kartais prireikia daug pastangų ir laiko padėti žmogui išaiškinti pagrindines savo pasaulio matymo koordinates.

2. organizacijos vertybes, tie. organizacijos gyvenimo objektai ir reiškiniai, esminiai, reikšmingi darbuotojų dvasiniam gyvenimui. Vertybės veikia kaip jungtis tarp organizacijos kultūros ir individo dvasinio pasaulio, tarp organizacijos ir individualios būties. Asmeninės vertybės atsispindi sąmonėje vertybinių orientacijų pavidalu, kurios taip pat apima daugybę socialinių vertybių, kurias žmogus pripažįsta, bet ne visada priima kaip savo tikslus ir principus. Todėl galimas tiek nepilnas, neadekvatus asmeninių vertybių atspindys sąmonėje, tiek sąmonės orientacija į vertybes, kurios nėra tikri elgesio motyvai. Vertybes galima išlaikyti, net jei organizacijoje vyksta reikšmingi personalo pokyčiai. Tuo pačiu metu gali būti atliktas tam tikras vertybių pasikeitimas, kuris taip pat turės įtakos organizacijos narių elgesiui. Organizacinės vertybės yra glaudžiai susijusios su organizacinė mitologija, išreiškiamas istorijų, mitų ir net anekdotų sistema, kurioje yra koks nors garbingas bet kurio organizacijos nario bruožas, išskiriantis jį iš daugelio kitų.

3. elgesio stiliai, charakterizuojantys konkrečios organizacijos darbuotojus. Tai taip pat apima specifinius ritualus ir ceremonijas, bendraujant vartojamą kalbą ir simboliai, kurios turi ypatingą reikšmę būtent šios organizacijos nariams, Svarbiu elementu gali būti bet koks personažas, turintis šiai kultūrai itin vertingų savybių ir tarnaujantis kaip sektinas elgesio pavyzdys darbuotojams. Darbuotojų elgesys sėkmingai koreguojamas įvairiais mokymais ir kontrolės priemonėmis, tačiau tik tuo atveju, jei nauji elgesio modeliai neprieštarauja aukščiau aprašytiems organizacijos kultūros komponentams.

4. Normos - formalių ir neformalių reikalavimų, kuriuos organizacija kelia savo darbuotojams, visuma. Jie gali būti universalūs ir privatūs, imperatyvūs ir orientaciniai bei skirti išlaikyti ir plėtoti organizacijos struktūrą ir funkcijas. Į normas įtrauktos vadinamosios žaidimo taisyklės, kurias naujokas turi įsisavinti, tapdamas organizacijos nariu.

5. Psichologinis klimatas organizacijoje, su kuria žmogus susiduria bendraudamas su jos darbuotojais. Psichologinis klimatas yra vyraujanti ir gana stabili dvasinė atmosfera, kuri lemia komandos narių tarpusavio santykius ir darbą.

Nė vienas iš šių komponentų negali būti tapatinamas su organizacijos kultūra. Tačiau kartu jie gali sudaryti gana išsamų organizacijos kultūros vaizdą.

Daugelį kultūros komponentų sunku aptikti pašaliniam žmogui. Galite praleisti keletą savaičių organizacijoje ir vis tiek nesuprasti pagrindinių kultūros principų, valdančių žmonių veiksmus. Kiekvienas darbuotojas, atėjęs į organizaciją, praeina tam tikrą organizacijos socializacijos procedūrą, kurios metu mėnuo po mėnesio suvokia visus tuos menkiausius niuansus, kurie kartu formuoja organizacijos kultūrą.

3. Yra daug požiūrių į konkrečios organizacijos kultūros turinio pusės analizę. F. Harrisas ir R. Moranas pasiūlė nustatyti dešimt reikšmingų savybių, būdingų bet kuriai organizacijos kultūrai:

1. Savęs ir savo vietos organizacijoje supratimas(vienose kultūrose vertinamas santūrumas ir darbuotojo vidinių nuotaikų ir problemų slėpimas, kitose skatinamas atvirumas, emocinis palaikymas, išorinis savo išgyvenimų pasireiškimas; kai kuriais atvejais kūrybiškumas pasireiškia bendradarbiaujant, o kitose – per individualizmą).

2. Bendravimo sistema ir bendravimo kalba(žodinio, rašytinio, neverbalinio bendravimo, „telefono įstatymo“ ir atviro bendravimo naudojimas įvairiose organizacijose skiriasi:

profesinis žargonas, santrumpos, kūno kalba būdinga įvairių pramonės šakų organizacijoms, organizacijų funkcinė ir teritorinė priklausomybė).

3. Išvaizda, apranga ir savęs įvaizdis darbe(įvairios uniformos, verslo stiliai, kosmetikos, kvepalų, dezodorantų ir kt. naudojimo normos, rodančios daugybės mikrokultūrų egzistavimą).

4. Įpročiai ir tradicijos, susijusios su maisto priėmimu ir asortimentu(kaip organizuojamas darbuotojų maitinimas organizacijoje, įskaitant valgyklų ir bufetų buvimą ar nebuvimą; organizacijos dalyvavimą apmokant maisto išlaidas; maitinimo dažnumą ir trukmę; bendrą ar atskirą įvairaus organizacinio statuso darbuotojų maitinimą ir kt.).

5. Laiko suvokimas, požiūris į jį ir jo panaudojimą(laiko, kaip svarbiausio resurso, suvokimas arba laiko švaistymas, organizacinės veiklos laiko parametrų laikymasis ar nuolatinis pažeidimas).

6. Santykiai tarp žmonių(įtaka tarpasmeniniams santykiams tokių požymių kaip amžius, lytis, tautybė, statusas, galių kiekis, išsilavinimas, patirtis, žinios ir kt.; formalių etiketo ar protokolo reikalavimų laikymasis; santykių įforminimo laipsnis, gaunama parama, priimtos konfliktų sprendimo formos).

7. Vertybės ir normos(pirmieji yra idėjų rinkiniai apie tai, kas yra gerai ir kas blogai; antrieji yra prielaidų ir lūkesčių, susijusių su tam tikro tipo elgesiu, rinkiniai).

8. perspektyva(tikėjimas/netikėjimas: teisingumu, sėkme, savo jėgomis, lyderyste; požiūris į savitarpio pagalbą, į etišką ar nevertą elgesį, tikėjimas blogio baudžiamumu ir gėrio triumfu ir kt.).

9. Darbuotojo tobulėjimas ir savirealizacija(neapgalvotas ar sąmoningas darbo atlikimas; pasitikėjimas intelektu ar jėgomis; laisva arba ribota informacijos cirkuliacija organizacijoje; žmonių sąmonės ir elgesio racionalumo pripažinimas arba atmetimas; kūrybinga aplinka arba griežta rutina; asmens ribotumo ar akcentavimo pripažinimas jo augimo potencialas).

10. Darbo etika ir motyvacija(požiūris į darbą kaip į vertybę ar pareigą; atsakomybė ar abejingumas savo darbo rezultatams; požiūris į savo darbo vietą; kokybinės darbo savybės; verti ir žalingi įpročiai darbe; teisingas darbuotojo indėlio ir jo atlyginimo santykis; darbuotojo profesinė karjera organizacijoje ).

Šios organizacijos kultūros ypatybės kartu atspindi ir įprasmina organizacijos kultūros sampratą. Organizacijos kultūros turinį lemia ne paprasta lūkesčių suma ir kiekvienos savybės tikroji padėtis, o tai, kaip jie yra tarpusavyje susiję ir kaip formuoja tam tikrų kultūrų profilius. Išskirtinis tos ar kitos kultūros bruožas yra ją formuojančių pagrindinių savybių prioritetas, nurodantis, kokie principai turėtų vyrauti, kilus konfliktui tarp skirtingų jos komponentų. Šiame kontekste nebūtina kalbėti apie organizacijos kultūrą kaip apie vienarūšį reiškinį. Bet kurioje organizacijoje potencialiai yra daug subkultūrų. Iš tikrųjų bet kuri iš šių subkultūrų gali tapti dominuojančia, t.y. tikroji organizacijos kultūra, jeigu ji tikslingai palaikoma ir naudojama organizacijos valdžios kaip individualių tikslų konsolidavimo bendro organizacijos tikslo linkme priemonė.

Taip pat organizacijoje gali būti subkultūros rūšis, kuri gana atkakliai atmeta tai, ko nori pasiekti visa organizacija. Tarp šių organizacinių kontrkultūros galima išskirti šiuos tipus:

(2) opozicija valdžios struktūrai organizacijos dominuojančioje kultūroje;

(3) opozicija dominuojančios kultūros palaikomiems santykių ir sąveikos modeliams.

Kontrkultūros organizacijoje dažniausiai atsiranda tada, kai asmenys ar grupės yra tokiomis sąlygomis, kurios, jų manymu, negali užtikrinti jiems įprasto ar pageidaujamo poreikių patenkinimo. Tam tikra prasme organizacinės kontrkultūros yra nepasitenkinimo tuo, kaip organizacijos galia paskirsto organizacijos išteklius, išraiška. Ypač dažnai tokia situacija nutinka organizacinių krizių ar reorganizacijos metu. Tokiomis sąlygomis kai kurios „kontrkultūrinės“ grupės gali tapti gana įtakingos ar net dominuoti.

4. Išorinė aplinka daro didelę įtaką organizacijai, kuri natūraliai veikia jos kultūrą. Tačiau, kaip rodo praktika, dvi toje pačioje aplinkoje veikiančios organizacijos gali turėti labai skirtingas kultūras. Taip yra todėl, kad per savo bendrą patirtį organizacijos nariai skirtingai sprendžia dvi labai svarbias problemas. Pirmasis yra išorinis pritaikymas: ką turi padaryti organizacija, kad išliktų aršios išorės konkurencijos akivaizdoje. Antrasis yra vidinė integracija:

kaip vidiniai organizaciniai procesai ir santykiai prisideda prie jos išorinio pritaikymo.

Išorinio prisitaikymo ir išgyvenimo procesas yra susijęs su savo nišos ieškojimu ir suradimu, organizuojant savo nišą rinkoje ir prisitaikant prie nuolat kintančios išorinės aplinkos. Tai procesas, kurio metu organizacija pasiekia savo tikslus ir bendrauja su išorinės aplinkos atstovais. Išorinio prisitaikymo ir išgyvenimo problemos yra šios:

1. Misija ir strategija(organizacijos misijos ir pagrindinių jos uždavinių apibrėžimas; šios misijos vykdymo strategijos parinkimas).

2. Tikslai(konkrečių tikslų nustatymas ir vidinis darbuotojų priėmimas).

3. Lėšos(ištekliai, naudojami tikslams pasiekti; pastangų konsolidavimas siekiant pasirinkto tikslo; organizacinės struktūros pritaikymas, skatinimo ir ataskaitų sistemų optimizavimas).

4. Kontrolė(individualių ir grupinių efektyvaus veiklos kriterijų nustatymas; informacinės infrastruktūros sukūrimas).

5. Elgesio koregavimas(su iškeltų užduočių įvykdymu ar nevykdymu susietos apdovanojimų ir bausmių sistemos sukūrimas).

Organizacijos nariai privalo žinoti tikrąjį jų organizacijos misija, o ne tai, kas dažnai iš aukštų tribūnų deklaruojama akcininkams ir visuomenei. Tai padės jiems suprasti, kaip jie prisideda prie organizacijos misijos.

Kita klausimų grupė yra susijusi su steigimu tikslus ir pasirinkimas lėšų jų pasiekimus. Kai kuriose organizacijose darbuotojai dalyvauja nustatant tikslus ir taip prisiima atsakomybę už jų siekimą. Kitose darbuotojai dalyvauja tik pasirenkant metodus ir priemones tikslams pasiekti, o kitose gali nebūti nei vieno, nei kito, arba abiejų.

Bet kurioje organizacijoje darbuotojai turi dalyvauti šiuose procesuose: 1) išskirti iš išorinės aplinkos tai, kas organizacijai svarbu ir nesvarbu; 2) plėtoti pasiektų rezultatų matavimo būdus ir priemones; 3) rasti sėkmės ir nesėkmės paaiškinimus siekiant tikslų.

Išorinės adaptacijos procesas yra neatsiejamai susijęs su vidine integracija, t.y. efektyvių darbo santykių tarp organizacijos narių užmezgimas ir palaikymas. Tai procesas, kurio metu ieškoma efektyviausių būdų bendradarbiauti organizacijoje. Tarp vidinės integracijos problemų atkreipiame dėmesį į šiuos dalykus.

1. Bendrinė kalba ir sąvokų kategorijos(bendravimo būdų parinkimas; vartojamos kalbos ir sąvokų reikšmės nustatymas).

2. Organizacijos ribos ir įėjimo bei išėjimo iš jos kriterijai(narystės organizacijoje ir jos grupėse kriterijų nustatymas).

3. Galia ir statusas(valdžios įgijimo, išlaikymo ir praradimo taisyklių nustatymas; statusų paskirstymo organizacijoje nustatymas).

4. asmeninius santykius(formalių ir neformalių taisyklių dėl darbuotojų organizacinių santykių pobūdžio, atsižvelgiant į jų amžių, lytį, išsilavinimą, patirtį ir kt., nustatymas; priimtino atvirumo darbe lygio nustatymas).

5. Apdovanojimai ir bausmės(pagrindinių pageidaujamo ir nepageidaujamo elgesio kriterijų ir juos atitinkančių pasekmių nustatymas).

6. Ideologija ir religija(šių reiškinių reikšmės ir vaidmens organizacijos gyvenime nustatymas).

Organizacijos kultūros formavimąsi, jos turinį ir individualius parametrus įtakoja daugybė išorinės ir vidinės aplinkos veiksnių, tačiau visuose organizacijos vystymosi etapuose – asmeninė jos vadovo kultūra (jo asmeninis tikėjimas, vertybės). ir elgesio stilius) daugiausia lemia organizacijos kultūrą. Ši įtaka ypač stipri, jei organizacija dar tik pradeda kurtis, o jos vadovas turi išskirtinių asmeninių ir profesinių gebėjimų.

Tam tikros kultūros formavimas organizacijoje siejamas su pramonės, kurioje ji veikia, specifika, su technologinių ir kitų pokyčių greičiu, su rinkos ypatumais, vartotojais ir kt. Yra žinoma, kad „aukštųjų technologijų“ pramonės įmonės turi „novatoriškų“ vertybių kultūrą ir tikėjimą „pokyčiais“. Tačiau šis bruožas gali pasireikšti skirtingai tos pačios pramonės įmonėse, priklausomai nuo nacionalinės kultūros, kurioje organizacija veikia.

Organizacija auga pritraukdama naujų narių iš kitokios kultūros organizacijų. Nauji organizacijos nariai, nori nenori, atsineša krūvą praeities patirties, kurioje dažnai slypi kitų kultūrų „virusai“. Organizacijos imunitetas nuo tokių „infekcijų“ priklauso nuo jos kultūros stiprumo, kurį lemia trys taškai:

1) „gylis“;

2) kiek ją dalijasi organizacijos nariai;

3) prioritetų aiškumas.

Organizacinės kultūros „gylį“ lemia svarbiausių darbuotojų vieningų įsitikinimų skaičius ir išlikimas. Kultūros, turinčios daugybę įsitikinimų ir vertybių, daro didelę įtaką elgesiui organizacijoje. Kai kuriose kultūrose bendri įsitikinimai, įsitikinimai ir vertybės yra aiškiai klasifikuojamos. Santykinė jų svarba ir tarpusavio ryšys nesumažina kiekvieno vaidmens. Kitose kultūrose santykiniai prioritetai ir ryšiai tarp bendrų vertybių yra neryškūs. Aiškus įsitikinimų prioritetas turi didesnę įtaką žmonių elgesiui, nes jie tikrai žino, kuri vertybė turi vyrauti vertybinio konflikto atveju.

Taigi stipri kultūra yra giliau įsišaknijusi žmonių mintyse, ja dalijasi daugiau darbuotojų ir jai suteikiama aiškiau prioritetinė tvarka. Atitinkamai tokia kultūra turi gilesnę įtaką darbuotojų elgesiui organizacijoje.

Stipri kultūra ne tik sukuria naudą organizacijai, bet ir gali tapti pagrindine kliūtimi organizacijos pokyčiams. „Naujas“ kultūroje iš pradžių visada yra silpnesnis. Todėl vidutiniškai stipri organizacinė kultūra atrodo optimali reorganizacijai.

Tarp organizacinės kultūros palaikymo metodų reikėtų pažymėti:

1. vadovybės paskelbtus šūkius,įskaitant organizacijos misiją, tikslus, taisykles ir principus, lemiančius jos santykius su nariais ir visuomene.

2. vaidmenų modeliavimas, išreiškiamas kasdieniu vadovų elgesiu, jų požiūriu ir bendravimu su pavaldiniais. Asmeniškai demonstruodamas pavaldiniams elgesio normas ir sutelkdamas jų dėmesį į šį elgesį, pavyzdžiui, į tam tikrą požiūrį į klientus ar gebėjimą išklausyti kitus, vadovas padeda formuoti tam tikrus organizacijos kultūros aspektus.

3. išoriniai simboliai,įskaitant atlygio sistemą, statuso simbolius, kriterijus, kuriais grindžiami personalo sprendimai. Kultūra organizacijoje gali pasireikšti per atlygių ir privilegijų sistemą. Pastarieji dažniausiai yra susieti su tam tikrais elgesio modeliais ir taip nustato prioritetus darbuotojams bei nurodo vertybes, kurios yra svarbesnės atskiriems vadovams ir visai organizacijai. Ta pačia kryptimi veikia ir statuso pareigybių sistema organizacijoje. Taigi, privilegijų pasiskirstymas (geras biuras, sekretorė, automobilis ir pan.) rodo vaidmenis ir elgesį, kuriuos organizacija labiau vertina.

4. Pasakojimai, legendos, mitai ir ritualai, susiję su organizacijos atsiradimu, jos steigėjais ar iškiliais nariais. Daugelis įsitikinimų ir vertybių, kuriais grindžiama organizacijos kultūra, išreiškiami ne tik per legendas ir mitus, kurie tampa organizacijos folkloro dalimi, bet ir per įvairius ritualus, apeigas, tradicijas ir ceremonijas. Į ritualai apima standartines ir pasikartojančias komandos veiklas, vykstančias nustatytu laiku ir ypatingomis progomis, siekiant paveikti darbuotojų elgesį ir supratimą apie organizacinę aplinką. ritualai yra ritualų sistema; net tam tikri vadybiniai sprendimai gali tapti organizaciniais ritualais, kuriuos darbuotojai interpretuoja kaip organizacijos kultūros dalį. Tokie ritualai veikia kaip organizuoti ir suplanuoti didelės „kultūrinės“ reikšmės veiksmai, jų laikymasis turi įtakos darbuotojų apsisprendimui ir lojalumui savo organizacijai.

5. Kas (kokios užduotys, funkcijos, rodikliai ir pan.) yra nuolatinio vadovybės dėmesio objektas. Organizacijos kultūros formavimuisi labai svarbu, į ką vadovas atkreipia dėmesį ir ką komentuoja. Tai vienas iš galingiausių būdų palaikyti organizacijoje kultūrą, nes pakartotiniais veiksmais vadovas leidžia darbuotojams suprasti, kas yra svarbu ir ko iš jų tikimasi. Vadovų dalyvavimo tam tikrose ceremonijose laipsnis leidžia pavaldiniams subjektyviai surikiuoti šiuos įvykius pagal svarbą. Šis įrankis (dalyvavimo matas) gali būti lengvai naudojamas tiek tradicijoms palaikyti, tiek keisti organizacijoje.

6. Vyresniosios vadovybės elgesys krizinėse situacijose. Tokiose situacijose vadovai ir jų pavaldiniai atranda organizacijos kultūrą tokiu laipsniu, kokio net neįsivaizdavo. Dėl krizės gylio ir masto organizacijai gali prireikti arba sustiprinti esamą kultūrą, arba įdiegti naujas vertybes ir normas. tam tikru mastu jį pakeisti. Pavyzdžiui, smarkiai sumažėjus pagamintos produkcijos paklausai, organizacija turi dvi alternatyvas: atleisti dalį darbuotojų arba iš dalies sutrumpinti darbo valandas esant tokiam pat darbuotojų skaičiui. Organizacijose, kuriose asmuo deklaruojamas kaip vertybė „numeris vienas“, matyt, priims antrąjį variantą. Toks valdymo veiksmas laikui bėgant pavirs organizaciniu folkloru, kuris neabejotinai sustiprins šį įmonės kultūros aspektą.

7. Organizacijos personalo politika. Personalo politika, apimanti darbuotojų priėmimą, paaukštinimą ir atleidimą, yra vienas iš pagrindinių būdų palaikyti organizacijoje kultūrą. Kokiais principais vadovaudamasi vadovybė reguliuoja visą personalo procesą, iš karto paaiškėja iš darbuotojų judėjimo organizacijos viduje. Personalo sprendimų kriterijai gali padėti arba trukdyti stiprinti esamą organizacijos kultūrą. Taigi personalo kaita surinkimo linijose, būdinga surinkimo linijų gamybai, paskatino daugelį įmonių pereiti arba prie grupinio požiūrio į darbą, arba prie grupinio darbo metodų, būdingų Japonijos vadybai. Svarbų vaidmenį atlieka apdovanojimų ir paaukštinimo kriterijai. Nuolat demonstruojant, kad organizacija darbuotojų atlygį ir paaukštinimą nuosekliai sieja su jų kruopštumu ir rezultatais, gali labai padėti formuoti darbuotojų elgesį. Kai kurie tyrinėtojai organizacijos kultūros formavime svarbiausią laiko atlygio ir bausmių sistemą.

Žinoma, tai nėra visas sąrašas veiksnių, formuojančių organizacijos kultūrą, tačiau jis suteikia bendrą supratimą apie vadybos vaidmenį ją kuriant, taip pat apie tai, kad organizacijos kultūra yra kryptingo valdymo funkcija. aukščiausios vadovybės veiksmai.

Aukščiausio lygio vadovų veiksmai turi lemiamą įtaką organizacijos kultūrai. Jų elgesys, jų skelbiami šūkiai ir normos, o svarbiausia – jų įgyvendinimui ir patvirtinimui organizacijos narių galvose skirti organizacijos ištekliai tampa svarbiausiomis darbuotojų elgesio gairėmis, kurios dažnai pasitarnauja kaip svarbesnis veiksnys organizuojant elgesį nei formalizuotos taisyklės ir reikalavimai.

Nepaisant organizacinės kultūros svarbos efektyviam įmonės funkcionavimui, jos tyrimas, matavimas ir įvertinimas yra gana sudėtingas. Paprastai specifinių organizacijos kultūros apraiškų tyrimas ir apibendrinimas yra ilgas ir daug pastangų reikalaujantis procesas, apimantis visų septynių minėtų veiksnių analizę.

Dažnai organizacijos kultūra tapatinama su vertybėmis, darant prielaidą, kad tos vertybės, kurios vyrauja individo galvoje, kartu sukuria bendrą vertybinę atmosferą organizacijoje. Šis metodas leidžia gauti kiekybinį požiūrių, kurie dominuoja organizacijoje, aprašymą. Iš tiesų, vertybės yra tiesiogiai susijusios su organizacijos kultūra, tačiau vargu ar būtų teisėta jas ištirpinti pastarojoje, nes vertybinės orientacijos pirmiausia yra svarbiausi vidinės individo struktūros elementai. Todėl vertybių svarstymas labiau susijęs su individualiu lygiu.

Yra keletas kitų organizacinės kultūros tyrimo metodų. Taigi šios knygos autorius pasiūlė požiūrį, pagrįstą asmenybės konstruktų teorija ir leidžiančiu nustatyti kai kurias jos kiekybines charakteristikas. Taikant šį metodą analizuojant pagrindines organizacinių kultūrų koordinates Japonijos ir Rusijos organizacijose, buvo galima atskleisti paslėptas Japonijos vadybos sėkmės „dimensijas“ ir pateikti kai kuriuos paaiškinimus dėl organizacinių transformacijų Rusijoje problemų.

5. Kultūros įtaką organizacijos veiklai pirmiausia lemia jos atitikimas bendrai organizacijos strategijai. Yra keturi pagrindiniai būdai, kaip išspręsti organizacijos strategijos ir kultūros nesuderinamumo problemą:

1) ignoruojamas kultūra, kuri rimtai trukdo veiksmingai įgyvendinti pasirinktą strategiją;

2) valdymo sistema koreguojaį esamą kultūrą organizacijoje: šis požiūris pagrįstas esamų kultūros sukurtų kliūčių norimos strategijos įgyvendinimui pripažinimu ir alternatyvų, leidžiančių šias kliūtis „apeiti“, nedarant esminių pačios strategijos pakeitimų kūrimu. . Taigi daugelyje gamybos įmonių pereinant nuo mechaninės prie organinės organizavimo schemos, ilgą laiką neįmanoma pakeisti organizacinės kultūros surinkimo vietose. Šiuo atveju šis metodas gali padėti išspręsti problemą;

3) bandoma keistis kultūrą taip, kad ji tiktų pasirinktai strategijai. Tai pats sudėtingiausias metodas, užimantis daug laiko ir reikalaujantis didelių išteklių. Tačiau yra situacijų, kai tai gali būti pagrindinis įmonės ilgalaikės sėkmės pagrindas;

4) pokyčius strategiją, kad ją pritaikytų prie esamos kultūros.

Apskritai, yra du būdai, kuriais organizacijos kultūra daro įtaką organizacijos gyvenimui.

Pirmas, kaip parodyta aukščiau, kultūra ir elgesys veikia vienas kitą.

Antra - kultūra turi įtakos ne tiek tai, ką žmonės daro, kiek tai, kaip jie tai daro.

Yra įvairių požiūrių, kaip nustatyti kintamųjų rinkinį, per kurį galima atsekti kultūros įtaką organizacijai. Paprastai šie kintamieji sudaro anketų ir anketų, naudojamų organizacijos kultūrai apibūdinti, pagrindą.

Kintamųjų rinkinys, kurį vadovybė pasirenka analizuoti organizaciją, gali būti tiesiogiai susietas organizacinės sąveikos lygis: organizacija – išorinė aplinka; grupė - grupė; individas – organizacija. Tuo pačiu metu kiekvienam lygiui (asmeniui, grupei, organizacijai) galima išmatuoti kaip efektyvumą jų funkcionavimą organizacijos interesų požiūriu, ir pasitenkinimas. Be to, kiekviena iš šių kintamųjų grupių gali būti nagrinėjama laiko atžvilgiu, t.y. daugiausia dėmesio skirti trumpalaikis arba ilgas terminas perspektyvą.

Modelis V.Svetainė. V. Sathe nustatė septynis procesus, per kuriuos kultūra veikia organizacijos veiklą:

1) asmenų ir organizacijos dalių bendradarbiavimas;

2) sprendimų priėmimas;

3) kontrolė;

4) komunikacijos;

5) lojalumas organizacijai;

6) organizacijos aplinkos suvokimas;

7) pateisinti savo elgesį.

Tuo pačiu metu pirmieji trys procesai atitinka pirmąjį, uždėtą organizacijos kultūros arba organizacijos elgesio modelių lygmenį, o kiti keturi – antrąjį, vidinį lygmenį, turintį „vertybės“ pagrindą. Kaip šie procesai vyks, priklauso nuo organizacijos veiklos efektyvumo.

bendradarbiavimą kaip elgesio modelis organizacijoje negali būti nustatytas tik formalių valdymo priemonių pagalba, nes neįmanoma numatyti visų galimų atvejų. Kiek žmonių iš tikrųjų bendradarbiauja organizacijoje, priklauso nuo prielaidų, kuriomis jie dalijasi šioje srityje. Vienose organizacijose didžiausia vertybė yra komandinis darbas, kitose – vidinė konkurencija. Kitaip tariant, viskas priklauso nuo to, kuri filosofija vyrauja: individualistinė ar kolektyvistinė.

Kultūros įtaka priimant sprendimus Tai vykdoma per bendrus įsitikinimus ir vertybes, kurios sudaro stabilų pagrindinių organizacijos narių prielaidų ir pageidavimų rinkinį. Kadangi organizacinė kultūra gali padėti sumažinti nesutarimų skaičių, sprendimų priėmimo procesas tampa efektyvesnis.

Proceso esmė kontrolė yra skatinti veiksmus tikslų siekimo kryptimi. Valdymo prigimtyje yra trys kontrolės mechanizmai: rinka, administracija, klanas. Paprastai organizacijos turi visus tris mechanizmus vienu metu, tačiau skirtingu laipsniu.

At turgus kontrolė visų pirma priklauso nuo kainų.Pagrindinė prielaida yra ta, kad besikeičiančios kainos ir mokesčiai turėtų paskatinti būtinus pokyčius organizacijoje. Administracinis kontrolės mechanizmas grindžiamas formalia valdžia. Pats procesas susideda iš taisyklių ir procedūrų keitimo išleidžiant nurodymus. klanas kontrolės mechanizmas yra visiškai pagrįstas bendrais įsitikinimais ir vertybėmis. Būtent iš jų organizacijos nariai eina įgyvendindami savo veiksmus. Taip pat daroma prielaida, kad darbuotojai yra pakankamai atsidavę organizacijai, žino, kaip elgtis šios kultūros rėmuose. Organizacijai augant ir tobulėjant klano mechanizmas pakeičiamas administraciniu, o vėliau – rinkos.

Kultūros įtaka komunikacijos vyksta dviem kryptimis. Pirma, tais atvejais, kai prielaidos yra bendros, nereikia bendrauti. Tokiu atveju tam tikri veiksmai atliekami tarsi be žodžių. Antra, bendros prielaidos suteikia kryptį ir padeda interpretuoti gautas žinutes. Taigi, jei įmonėje darbuotojas nelaikomas mašinos priedu, tai žinia apie artėjančią automatizaciją ar robotizaciją jam šoko nesukels.

Individas jaučia skirta organizacijai kai jis tapatina save su pastarąja ir patiria su ja tam tikrą emocinį ryšį. Stipri kultūra sustiprina asmens tapatybę ir jausmus organizacijai. Taip pat darbuotojai gali sustiprinti savo veiksmus, stengdamiesi padėti organizacijai.

Suvokimas organizacijos realybę arba tai, ką jis mato, daugiausia lemia tai, ką apie tai, ką jis mato, sako jo kolegos, kurie dalijasi su juo ta pačia patirtimi. Kultūra daro įtaką šiam procesui, suteikdama organizacijos nariams bendrą savo patirties interpretaciją. Organizacijose, kurios labai vertina savalaikį klientų aptarnavimą, resursų darbui trūkumo suvokimas nebus interpretuojamas kaip poreikis keisti nusistovėjusius santykius su klientu. Priešingu atveju klientas gali patirti rimtą žalą.

Kultūra padeda žmonėms organizacijoje veikti prasmingai, teikdama savo įsakymo pagrindimą.Įmonėse, kuriose rizika vertinama, žmogus jos imasi, žinodamas, kad nesėkmės atveju nebus nubaustas ir iš nesėkmės bus pasimokyta ateičiai. Taip pateisinami veiksmai sustiprina esamą elgesį, ypač kai jis atitinka situaciją. Šis procesas yra lėšų šaltinis pačiai kultūrai keisti. Kadangi žmonės naudoja kultūrą elgesiui pateisinti, kultūrą galima pakeisti keičiant elgesį. Tačiau, kad šis procesas būtų sėkmingas, reikia užtikrinti, kad žmonės negalėtų pateisinti savo naujo elgesio „senąja“ kultūra.

Modelis T. Peters-R. Watermin. Garsaus bestselerio „Sėkmingo valdymo beieškant“ autoriai T. Petersas ir R. Watermanas organizacijos darbe rado ryšį tarp kultūros ir sėkmės. Paimdamos sėkmingas Amerikos firmas kaip pavyzdį ir apibūdindamos valdymo praktiką, jos „išvedė“ daugybę organizacijos kultūros įsitikinimų ir vertybių, kurios atvedė įmonę į sėkmę: 1) tikėjimas veiksmais; 2) bendravimas su vartotoju; 3) savarankiškumo ir verslumo skatinimas; 4) žmonių, kaip pagrindinio produktyvumo ir efektyvumo šaltinio, laikymas; 5) žinant, ką valdote; 6) nedaryk to, ko nežinai; 7) paprasta struktūra ir mažai vadovaujančių darbuotojų; 8) tuo pačiu metu lankstumo ir standumo derinys organizacijoje.

Tikėjimas veiksmais. Pagal šią vertybę sprendimai priimami net ir nesant informacijos. Sprendimų atidėliojimas tolygu jų nepriėmimui.

Bendravimas su vartotoju. Sėkmingoms įmonėms vartotojas yra jų darbo dėmesys, nes būtent iš jo gaunama pagrindinė informacija organizacijai. Klientų pasitenkinimas yra tokių įmonių organizacinės kultūros pagrindas.

Savarankiškumas ir verslumas.Įmonės, kovojančios su inovacijų ir biurokratijos stoka, „susiskirsto“ į mažesnius valdomus padalinius ir suteikia jiems bei asmenims savarankiškumo laipsnį, kurio reikia norint būti kūrybingiems ir rizikuoti. Ši kultūrinė norma išlaikoma organizacijoje skleidžiant legendas ir pasakojimus apie savo herojus.

Našumas priklauso nuo žmogaus.Ši vertybė skelbia asmenį svarbiausiu organizacijos turtu. Organizacijos efektyvumas matuojamas per jos narių pasitenkinimą. Tikėjimas, kad pagarbus elgesys su žmonėmis veda į sėkmę, yra šių organizacijų kultūros pagrindas.

Žinokite, ką jūs kontroliuojate. Laikantis šios giliai įsišaknijusios kultūros normos, sėkmingos įmonės yra valdomos ne už uždarų vadovų kabinetų durų, o per vadovų apsilankymus jų valdomose patalpose ir tiesioginiu ryšiu su pavaldiniais jų darbo vietose.

Nedaryk to, ko nežinai.Ši pozicija priklauso vienos iš svarbių sėkmingų įmonių kultūros savybių kategorijai. Šios įmonės nepripažįsta diversifikacijos nuo pagrindinės veiklos.

Paprastos struktūros ir mažai vadovų. Sėkmingoms įmonėms būdingas nedidelis vadovybės lygių skaičius ir santykinai mažas vadovaujančių darbuotojų personalas, ypač viršutiniame lygyje. Vadovo poziciją tokiose įmonėse lemia ne jo pavaldinių skaičius, o jo įtaka organizacijos reikalams ir, svarbiausia, jos rezultatams. Vadovaudamiesi šia kultūrine vertybe, vadovai labiau orientuojasi į savo pavaldinių veiklos lygį, o ne į personalo augimą.

Vienu metu lankstumas ir standumas organizacijoje.Šio sėkmingų įmonių organizacinės kultūros atributo paradoksas išspręstas taip. Aukštas organizuotumas juose pasiekiamas dėl to, kad visi darbuotojai supranta ir tiki įmonės vertybėmis. Tai glaudžiai sujungia juos su įmone ir integruoja į ją. Lankstumas užtikrinamas iki minimumo sumažinus „valdymo“ intervencijas ir sumažinus reguliavimo taisyklių ir procedūrų skaičių. Skatinamos naujovės ir rizikavimas. Dėl to griežta bendrų kultūros vertybių struktūra leidžia sukurti lanksčią administracinės kontrolės struktūrą.

Modelis T. Parsons. Bendresne forma kultūros ir organizacijos veiklos rezultatų santykis pateikiamas amerikiečių sociologo T. Parsonso modelyje. Modelis kuriamas remiantis tam tikrų funkcijų, kurias bet kuri socialinė sistema, įskaitant organizaciją, turi atlikti, kad išliktų ir pasisektų, specifikacija. Pirmosios angliškų šių funkcijų pavadinimų raidės santrumpa davė modelio pavadinimą – AGIL: adaptation (adaptation); tikslo siekimas (tikslų siekimas); integracija (integracija) ir itgiacy (teisėtumas).

Modelio esmė ta, kad bet kuri organizacija savo išlikimui ir klestėjimui turi sugebėti prisitaikyti prie nuolat kintančių aplinkos sąlygų, siekti savo tikslų, integruoti savo dalis į vientisą visumą, galiausiai būti pripažinta žmonių ir kitų organizacijų.

Šis modelis remiasi tuo, kad organizacijos kultūros vertybės yra svarbiausios priemonės ar įrankiai šio modelio funkcijoms atlikti. Jei organizacijoje bendri įsitikinimai ir vertybės padeda jai prisitaikyti, siekti savo tikslų, vienytis ir įrodyti savo naudingumą žmonėms ir kitoms organizacijoms, tai akivaizdu, kad tokia kultūra paveiks organizaciją sėkmės linkme.

Organizacinė kultūra- tai yra normos ir vertybės, kuriomis dalijasi absoliuti dauguma organizacijos ar įmonės narių, taip pat jų išorinės apraiškos (organizacijos elgesys).

Pagrindinės funkcijos:

• vidinė integracija (suteikia idėją visiems struktūros nariams apie jų tarpusavio sąveikos formą);
• išorinis prisitaikymas (pritaiko organizaciją prie išorinės aplinkos).

Organizacinės kultūros formavimo procesas – tai bandymas konstruktyviai paveikti personalo elgesį. Užsiima tam tikrų nuostatų, vertybių sistemų formavimu tarp darbuotojų tam tikra organizacinė struktūra galima stimuliuoti, planuoti ir numatyti norimą elgesį, tačiau kartu reikėtų atsižvelgti į jau susiformavusią organizacijos korporacinę kultūrą. Dažnai lyderiai, bandydami formuoti savo organizacijos filosofiją, deklaruodami pažangias normas ir vertybes, net investuodami į tai šiek tiek pinigų, nepasiekia norimų rezultatų. Taip yra iš dalies dėl to, kad tikrosios vertybės ir normos prieštarauja įgyvendinamoms organizacijos normoms. Todėl dauguma kolektyvo juos atmeta.

Organizacijos kultūros elementai

• Elgesio stereotipai (slengas, bendrinė organizacijos narių vartojama kalba; jų laikomos tradicijos ir papročiai; tam tikromis progomis atliekami ritualai).
• Grupinės normos (modeliai ir standartai, reguliuojantys organizacijos narių elgesį).
• Skelbiamos vertybės (gerai žinomos ir organizacijoje deklaruojamos vertybės ir principai, kurių organizacija laikosi ir įgyvendina. Pavyzdžiui, „produkto kokybė“.).
• Organizacijos filosofija (bendrieji ideologiniai ir net, galbūt, politiniai principai, lemiantys organizacijos veiksmus darbuotojų, klientų, tarpininkų atžvilgiu).
• Žaidimo taisyklės (darbuotojų elgesio taisyklės darbe; apribojimai ir tradicijos, būtinos asimiliacijai visiems naujiems komandos nariams).
• Organizacijos klimatas („organizacijos dvasia“, kurią lemia komandos sudėtis ir būdingas jos narių, taip pat su klientais ir kitais asmenimis sąveikos būdas, kokybiški puodeliai).
• Turima praktinė patirtis (technikos ir metodai, kuriuos taiko komandos nariai, siekdami užsibrėžtų tikslų; gebėjimas atlikti tam tikrus veiksmus tam tikrose situacijose, kurie kolektyve perduodami iš kartos į kartą ir kuriems nereikia būtinos rašytinės fiksacijos).

Organizacinių kultūrų tipai

Populiariausią tipologiją sukūrė K. Cameron ir R. Quinn. Jis pagrįstas keturiomis kriterijų grupėmis, kurios apibrėžia pagrindines organizacijos vertybes:

• diskretiškumas ir lankstumas;
• kontrolė ir stabilumas;
• integracija ir vidinis dėmesys;
• diferenciacija ir išorinis dėmesys.

klano organizacinė kultūra. Tai reiškia labai draugišką komandą, kurios nariai turi daug bendro. Organizacijos padaliniai primena daugiavaikes šeimas. Organizacijos vadovai jos narių yra suvokiami kaip pedagogai. Organizacija neatsiejama tradicijų ir atsidavimo dėka, viduje didelę reikšmę teikia moralinis klimatas ir komandos sanglauda. Veiklos sėkmė apibrėžiama kaip rūpinimasis žmonėmis ir geras vartotojų jausmas. Tokio tipo organizacijos kultūra skatinamas komandinis darbas ir susitarimas.

Adhokratijos organizacinė kultūra. Reiškia aktyvų verslumą ir kūrybinį darbą. Siekdami bendros sėkmės darbuotojai yra pasirengę rizikuoti ir aukotis asmeniškai. Tokios organizacijos vadovai laikomi novatoriais ir rizikuojančiais. Įpareigojantis organizacijos elementas yra įsipareigojimas naujovėms ir eksperimentams. Pabrėžiama pareiga dirbti priešakinėse linijose. Ilgainiui organizacija orientuojasi į naujų išteklių įsigijimą ir augimą. Sėkmė – tai unikalių produktų gamyba arba naujų paslaugų suteikimas. Kartu svarbus lyderis paslaugų ar produktų rinkoje. Organizacija skatina kūrybiškumą, laisvę ir asmeninę iniciatyvą.

Hierarchinė organizacijos kultūra. Tokio tipo organizacinė kultūra vyksta formalizuotose ir struktūrizuotose organizacijose. Procedūros reglamentuoja visą darbuotojų veiklą. Lyderiai yra racionalūs organizatoriai ir koordinatoriai. Organizacija vertina pagrindinės savo veiklos krypties išlaikymą. Jame vienijantis faktas yra oficiali politika ir formalios taisyklės.

Rinkos organizacinė kultūra.Šis tipas dominuoja organizacijose, kurios yra orientuotos į rezultatų siekimą. Pagrindinė užduotis – įgyvendinti užsibrėžtus tikslus. Tokios organizacijos darbuotojai visada yra kryptingi ir nuolat konkuruoja tarpusavyje. Lyderiai yra kieti konkurentai ir kieti administratoriai. Jie visada reiklūs ir nepajudinami. Organizaciją vienija tikslas visada laimėti, jai sėkmė ir reputacija yra pagrindinės vertybės.

Kiti apibrėžimai

• „Įprastas mąstymas ir tradiciniu tapęs elgesio būdas, kuriuo daugiau ar mažiau dalijasi visi įmonės darbuotojai ir kurį turi išmokti ir bent iš dalies perimti naujokai, kad nauji nariai komandai tapti „savais“.

E. Jakus

• „Įsitikinimų ir lūkesčių, kuriais dalijasi organizacijos nariai, rinkinys, šie įsitikinimai ir lūkesčiai sudaro normas, kurios iš esmės lemia individų ir grupių elgesį organizacijoje“.

H. Schwartzas ir S. Davisas

• „Santykių, veiksmų ir artefaktų sistema, kuri atlaiko laiko išbandymą ir tam tikros kultūrinės visuomenės nariams formuoja gana unikalią bendrą psichologiją“.

S. Michonas ir P. Sternas

• „Unikalios organizacijos suvoktų savybių savybės, kurios išskiria ją iš visų kitų pramonės šakų.

• „Pagrindinių prielaidų rinkinys, kurį sugalvojo, atrado ar sukūrė grupė, siekdama išmokti susidoroti su vidinės integracijos išorinio pritaikymo problemomis, kuri veikia pakankamai ilgai, kad įrodytų savo pagrįstumą ir perduodama naujiems organizacijos nariams. kaip vienintelis teisingas“.

• „Vienas iš būdų vykdyti organizacinę veiklą pasitelkiant kalbą, folklorą, tradicijas ir kitas priemones, perteikiant esmines vertybes, įsitikinimus, ideologijas, kurios nukreipia įmonės veiklą tinkama linkme“.

Fenomenologinė organizacijos kultūros samprata

Racionali-pragmatinė organizacijos kultūros samprata

Šio požiūrio rėmuose ateities plėtros sąlygiškumas postuluojamas iš praeities organizacijos patirties. Tai išplaukia iš pozicijos, kad organizacijos narių elgesį lemia vertybės ir pagrindinės idėjos, susiformavusios dėl organizacijos istorinės raidos. Be to, didelis vaidmuo formuojant ir keičiant organizacijos kultūrą skiriamas organizacijos vadovybei. Todėl ši sąvoka ir vadinama racionaliąja – organizacijos kultūros formavimas vertinamas kaip sąmoningas ir kontroliuojamas procesas.

Racionalistinių organizacijos kultūros sampratų atsiradimas siejamas su Edgaro Šeino vardu. Organizacijos kultūrą jis apibrėžia kaip „grupinių pagrindinių idėjų modelį, kurį įgyja grupė sprendžiant prisitaikymo prie išorinės aplinkos pokyčių ir vidinės integracijos problemas, kurių efektyvumas yra pakankamas, kad būtų laikomas vertingu ir perduotas naujiems grupės nariams. kaip teisinga problemų suvokimo ir svarstymo sistema“.

Yra dvi problemų grupės: 1) išlikimo ir prisitaikymo problema, kai kinta išorinės grupės (skaityk, organizacijos) egzistavimo sąlygos, ir 2) vidinių procesų integravimo problema, leidžianti šį išlikimą ir prisitaikymą. Bet kuri grupė nuo pat įkūrimo momento iki brandos ir nuosmukio stadijos susiduria su šiomis problemomis. Išsprendus šias problemas, formuojasi organizacijos kultūra.

Kultūros formavimosi procesas tam tikra prasme yra identiškas pačiam grupės kūrimo procesui, nes grupės „esmė“, jos nariams būdingos mintys, nuostatos, jausmai ir vertybės, kurios yra kolektyvo rezultatas. patirtis ir kolektyvinis mokymasis, išreiškiami grupės perimtoje idėjų sistemoje, vadinamoje kultūra.

Shane'o kultūros lygiai

Edgaras Scheinas mano, kad kultūra turi būti tiriama trimis lygmenimis: artefaktų, skelbiamų vertybių ir pagrindinių idėjų. Šie lygiai iš esmės apibūdina tyrimo gylį.

Artefaktai

Skelbiamos vertybės

Pagal skelbtas vertybes reiškia organizacijos narių pareiškimus ir veiksmus, atspindinčius bendras vertybes ir įsitikinimus. Skelbiamos vertybės yra nustatytos įmonės vadovybės kaip strategijos dalis ar dėl kitų priežasčių. Darbuotojai suvokia šias vertybes ir patys pasirenka priimti šias vertybes, apsimesti ir prisitaikyti prie situacijos arba jas atmesti. Jei vadovybė pakankamai atkakliai siekia tam tikrų vertybių, jei atsiranda artefaktų, atspindinčių tų vertybių reikšmę organizacijai, tada vertybės išlaiko testą. Po tam tikro laiko tampa aišku, ar skelbiamų vertybių laikymasis versle veda į pergales ar pralaimėjimus.

Pirmuoju variantu, jei organizacijai nepasiseks, joje pasikeis vadovas arba buvęs vadovas persvarstys strategiją ir politiką. Ir tada skelbiamos vertybės nukryps, bus pakeistos. Antruoju variantu, jei organizacija pasieks savo tikslus, darbuotojai įgis pasitikėjimo, kad eina teisingu keliu. Atitinkamai, požiūris į skelbiamas įmonės vertybes skirsis. Šios vertybės pereis į gilesnį – pagrindinių idėjų – lygį.

Pagrindiniai vaizdai

Pagrindiniai vaizdai– yra organizacijos kultūros pagrindas, kurio jos nariai gali nežinoti ir laikyti nekintama. Būtent šis pagrindas lemia žmonių elgesį organizacijoje, tam tikrų sprendimų priėmimą.

Pagrindinės idėjos, arba prielaidos, yra „gilusis“ organizacijos kultūros lygmuo. Jie nėra atvirai išreikšti artefaktais ir, dar svarbiau, negali būti aprašyti net organizacijos narių. Šios reprezentacijos yra darbuotojų pasąmonės lygmenyje, jos yra savaime suprantamos. Greičiausiai šios idėjos yra tokios galingos, nes atvedė įmonę į sėkmę. Jei rastas problemos sprendimas vėl ir vėl pasiteisina, jis pradedamas laikyti savaime suprantamu dalyku. Tai, kas kadaise buvo hipotezė, priimta tik intuityviai ar sąlygiškai, pamažu virsta realybe. Pagrindinės idėjos grupės nariams atrodo tokios akivaizdžios, kad elgsenos skirtumai tam tikrame kultūriniame vienete yra kuo mažesni. Tiesą sakant, jei grupė laikosi kažkokio pagrindinio požiūrio, elgesys, pagrįstas bet kokiu kitu požiūriu, grupės nariams atrodys nesuprantamas.

Pagrindinės sąvokos yra susijusios su esminiais egzistencijos aspektais, kurie gali būti: laiko ir erdvės prigimtis; žmogaus prigimtis ir žmogaus veikla; tiesos prigimtis ir jos gavimo priemonės; teisingas santykis tarp individo ir grupės; santykinė darbo, šeimos ir saviugdos svarba; vyrai ir moterys išsiaiškina savo tikrąjį vaidmenį ir šeimos prigimtį. Prisijungę prie naujos grupės ar organizacijos neįgyjame naujų įžvalgų kiekvienoje iš šių sričių. Kiekvienas naujosios grupės narys atsineša savo kultūrinį „bagažą“, įgytą ankstesnėse grupėse; kai nauja grupė kuria savo istoriją, ji gali pakeisti dalį arba visas šias idėjas, susijusias su svarbiausiomis savo patirties sritimis. Būtent iš šių naujų idėjų formuojasi šios konkrečios grupės kultūra.

Darbuotojai, kurie nesilaiko pagrindinių idėjų, anksčiau ar vėliau bus „gėdoje“, nes tarp jų ir kolegų atsiras „kultūrinis barjeras“.

Organizacinės kultūros pasikeitimas

Pagrindinės idėjos nesukelia prieštaravimų ar abejonių, todėl jas pakeisti itin sunku. Norint išmokti ko nors naujo šioje srityje, būtina prikelti, iš naujo išnagrinėti ir galbūt pakeisti kai kuriuos ištvermingiausius pažintinės struktūros elementus. Tokia procedūra yra nepaprastai sunki, nes pakartotinis pagrindinių idėjų patikrinimas kurį laiką destabilizuoja pažinimo erdvę ir tarpasmeninių idėjų erdvę, sukelia daug nerimo.

Žmonės nemėgsta nerimauti, todėl mieliau tiki, kad tai, kas vyksta, atitinka jų idėjas, net ir tais atvejais, kai tai lemia iškreiptą, prieštaringą ir falsifikuotą įvykių suvokimą ir interpretaciją. Tokio pobūdžio psichiniuose procesuose kultūra įgyja ypatingą galią. Kultūra kaip pagrindinių idėjų visuma lemia, į ką turėtume atkreipti dėmesį, kokia tam tikrų objektų ir reiškinių reikšmė, kokia turi būti emocinė reakcija į tai, kas vyksta, kokių veiksmų reikia imtis konkrečioje situacijoje.

Žmogaus protui reikia pažinimo stabilumo. Dėl šios priežasties abejojimas pagrindinės idėjos pagrįstumu visada sukelia žmoguje nerimą ir nesaugumo jausmą. Šia prasme kolektyviniai pagrindiniai įsitikinimai, sudarantys grupės kultūros esmę, gali būti vertinami tiek individo, tiek grupės lygmeniu kaip psichologinės kognityvinės gynybos mechanizmai, užtikrinantys grupės funkcionavimą. Šios nuostatos suvokimas atrodo ypač svarbus svarstant galimybę keisti tam tikrus grupės kultūros aspektus, nes ši problema yra ne mažiau sudėtinga nei individualios gynybos mechanizmų sistemos keitimo problema. Abiem atvejais viską lemia gebėjimas susidoroti su nerimą keliančiais jausmais, kylančiais bet kokių transformacijų, turinčių įtakos šiam lygiui, metu.