Mityba ir sportas 

Organizacijos kultūros diagnostika: principai, etapai, metodai, priemonės. Organizacinės kultūros diagnozavimo problemos

DARBO STRUKTŪRA:

1. Trumpas organizacijos aprašymas (pavadinimas, veiklos sritis, įkūrimo metai, vieta, darbuotojų skaičius, filialų buvimas, interneto svetainės buvimas).

2. Trumpas įmonės organizacinės kultūros apibūdinimas (būtina pateikti pavyzdžių iš aprašomos organizacijos veiklos)

2.1 Organizacijos filosofija

Organizacijos filosofija yra tikslas ir pagrindinės vertybės, kuriomis grindžiamas įmonės mąstymas ir veikla. Tradiciškai juos suformuluoja organizacijos įkūrėjai, kurdami idealų būsimos įmonės įvaizdį. Pagrindinė užduotis – sukurti vartotojams ir darbuotojams itin patrauklų įvaizdį arba jų įmonės „įvaizdį“. Šie tikslai ir vertybės skelbiamos įmonių steigėjų kalbose, oficialiuose dokumentuose, išsakomi klientų aptarnavimo vadybininkų. Organizacijos filosofija remiasi vadovų organizacijos įvaizdžio vizija:

Kokia turėtų būti organizacija?

Kodėl ji veikia šioje srityje?

Kokius įsipareigojimus ji prisiima savo klientams ir darbuotojams?

- kokios elgesio normos dominuos tarpasmeniniuose santykiuose.

Taigi organizacijos filosofija yra jos gyvenimo samprata. Pagrindiniai įmonės filosofijos komponentai yra prioritetiniai tikslai ir vertybės. Suformuluokite savo idealios organizacijos filosofiją ir trumpai perteikite ją 2-3 sakiniais misijos forma. Arba užsirašykite esamą savo organizacijos misiją.

2.2 Organizacinės vertybės ir normos

Organizacinės vertybės – objektai, reiškiniai ir procesai, skirti patenkinti organizacijos narių poreikius ir tokiais pripažįstami daugumos. Egzistuoja gana daug bendrų organizacijos vertybių, kurios užtikrina efektyvų organizacijos funkcionavimą. Tai: stabilūs ir patikimi klientai, organizacijos darbuotojai, jos pelnas, komandinė dvasia, santykiai organizacijos viduje ir kt.

Kokios yra dabartinės pagrindinės jūsų organizacijos vertybės? Kokie jie turėtų būti, jūsų nuomone, idealioje organizacijoje?

Trumpai apibūdinkite organizacijoje priimtas elgesio normas, santykius su klientais, su darbuotojais. Ar organizacija turi įmonės standartą. Jei taip, apibūdinkite jo struktūrą. Jei ne, pasiūlykite savo.

2.3 Tradicijos

Tradicijos – tai tie tvarkos, požiūrio, mąstymo, veiklos ir elgesio modeliai, kurie dėl savo faktinio (įsivaizduojamo) priklausymo įmonės paveldui yra vertinami teigiamai arba neigiamai jos narių. Jos formuojamos remiantis vienu kriterijumi (standartu) ir laikui bėgant perduodamos kaip ankstesnių vadovų ir darbuotojų sukaupta patirtis, saugoma visuomenės nuomonės. Dalis tradicijų – ceremonijos, ritualai, kuriais siekiama išlaikyti ir stiprinti korporatyvines įmonės vertybes arba numalšinti įtampą, išlyginti nesutarimus ir nepasitenkinimą įmonėje. Ceremonijos ir ritualai – tai simbolinės ceremonijos organizacijoje, skirtos paminėti svarbius įmonei įvykius ir supažindinti su jais naujus narius.

Kokios tradicijos, ritualai, ritualai egzistuoja Jūsų aprašytoje organizacijoje? Kokias tradicijas rekomenduotumėte diegti – kurias išskirti?

2.4 Simbolika

Simboliai – įsimintini įvairių įmonių atvaizdai ir logotipai. Pateikite savo organizacijos logotipą. Jei organizacija neturi logotipo, pasiūlykite savo. Pateisinti. Simbolika turi turėti estetikos, išraiškingumo, išreikšti tam tikrą prasmę ir reikšmę, padėti pritraukti dėmesį ir sustiprinti tam tikrą poveikį žmonėms.

Apibūdinkite firminį identitetą (spalvų gamą, interjerą, firminę aprangą ir kt.) Pakomentuokite firminį identitetą, kuris jau egzistuoja jūsų organizacijoje. Pateikite savo rekomendacijas dėl optimizavimo.

2.5 Organizaciniai ryšiai ir folkloras

Organizacinė komunikacija reiškia formalius ir neformalius informacijos sklaidos šaltinius. Dalis organizacinių komunikacijų yra istorijos, istorijos, dažniausiai pagrįstos tikrais įvykiais, tačiau pamažu apaugančios spėlionėmis ir papildymais. Jie pasakoja apie organizacijos įkūrėjus, galiojančių taisyklių peržiūros faktus, judėjimus ir paaukštinimą ir kt. Tokie pasakojimai užmezga ryšį tarp praeities, dabarties ir ateities bei yra veiksmų vadovas.

Mitai – tai pasakojimai apie „senus gerus laikus“, be faktinės medžiagos, dažnai perduodami senų bendradarbių.

Sagos – tai istoriniai pasakojimai apie išskirtinius įmonės darbuotojų grupės ar jos vadovų pasiekimus.

Legendos – tai tikrų įvykių atpasakojimas, pagražintas išgalvotomis detalėmis, kurių centre dažnai būna herojus ar herojė. Legendos pirmiausia atspindi organizacijos istoriją, paveldą ir perteikia paveldėtas vertybines orientacijas.

Pasakos yra visiškai išgalvotos istorijos, kurių morale yra užuomina apie numatomą įmonės darbuotojų elgesį.

Bendravimo kalba (slengas). Beveik visos organizacijos bendrauja savo kalba, kurioje gausu profesinių ar pramoninių terminų, santrumpos, žargono žodžių. Išmokę šią kalbą naujai atvykę darbuotojai ją palaiko, saugo ir tobulina. Dalis korporacinės kalbos yra sukurta įmonės organizatorių, kad atspindėtų jos vertybes.

Pateikite organizacijos komunikacijos savo organizacijoje pavyzdžių. Pateikite savo organizacijos darbuotojų vartojamų žargono posakių pavyzdžių, ką šie posakiai reiškia?

2.6 Vadovavimas ir bendravimo stilius

Vadovavimo stilius – tai vadovo ir pavaldinių dalykinio bendravimo būdas, santykių tarp jų pobūdis atliekant tarnybines pareigas, nulemtas administracinės įtakos formato ir vienintelės valios pasireiškimo griežtumo masto. vadovas.

Apibūdinkite vadovavimo stilių, priimtą jūsų organizacijoje. Paaiškinkite šio stiliaus privalumus ir trūkumus. Pateikite savo rekomendacijas.

2.7.Socialinis-psichologinis klimatas

Socialinis-psichologinis klimatas – tai darbuotojų santykių sistema komandoje.

Apibūdinkite savo organizacijos socialinį ir psichologinį klimatą. Pateikite konfliktinių situacijų pavyzdžių. Pateikite savo rekomendacijas, kaip optimizuoti socialinį ir psichologinį klimatą komandoje.

3. Organizacijos kultūros tipologija. Būtina nustatyti organizacijos kultūros tipą remiantis Ch.Handi metodika „Įmonių kultūrų tipologija“.

Amerikiečių sociologas C. Handy pasiūlė savo organizacijos kultūros tipų klasifikaciją, kuri remiasi galios, valdžios ir atsakomybės paskirstymo sistema. Remdamasis šių parametrų tyrimu, Ch.Handi išskyrė 4 organizacijos kultūros tipus:

1. „Galios kultūra“ („Dzeuso kultūra“)

2. „Vaidmenų kultūra“ („Apollo“ kultūra)

3. „Užduočių kultūra“ („Atėnės kultūra“)

4. „Asmenybės kultūra“ („Dioniso kultūra“)

Instrukcija:

Anketoje yra 15 teiginių, kurių kiekvienas turi keturis tęsinius. Kiekvienam teiginiui turite surikiuoti pasirinkimo tęstinumą, įvertindami, kiek jie atitinka tikrąją jūsų organizacijos padėtį (1 stulpelis) ir kiek jie atitinka jūsų asmenines nuostatas (2 skiltis). ). (tikras ir idealus).

1 skiltis (faktinė padėtis organizacijoje) – kiekvienam iš 15 teiginių: 4 balai vertinami prieš teiginio tęsinį, kuris labiausiai atitinka situaciją organizacijoje. Likę tęsiniai gauna 3,2,1 balus mažėjančia tvarka pagal jų tinkamumą organizacijos situacijai.

Stulpelis Nr. 2 (Jūsų asmeniniai pageidavimai) – taip pat kiekvienam iš 15 teiginių: 4 balai pateikiami prieš teiginio, kuris labiausiai atitinka jūsų asmeninius pageidavimus, tęsinį. Likę tęsiniai yra įvertinti 3, 2, 1 mažėjančia tvarka pagal tai, kaip jie atitinka jūsų asmenines nuostatas.

Klausimynas:

1. Geras viršininkas........
1. stiprus, ryžtingas, tvirtas, bet teisingas, saugo atsidavusius pavaldinius, dosnus ir nuolaidus jiems.
2. objektyvus ir tikslus, vengia naudotis valdžia savo interesais, iš pavaldinių reikalauja tik to, kas atitinka jų tarnybines pareigas.
3. Orientuotas į lygybę ir lengvai įtakojamas klausimais, susijusiais su užduoties atlikimu: naudojasi savo padėtimi, kad gautų išteklius, reikalingus darbui atlikti.
4. rūpinasi kitų asmeniniais poreikiais, naudojasi savo padėtimi, kad sudarytų tokias darbo sąlygas, kurios teiktų pasitenkinimą pavaldiniams ir prisideda prie jų augimo.
2. Geras pavaldinys.......
1. paklusnus, darbštus ir atsidavęs savo viršininko interesams.
2. Atsakingas ir patikimas, atlieka savo pareigas ir vengia veiksmų, kurie stebina ar trikdo viršininką.
3. nori prisidėti prie problemos sprendimo, teikia idėjų ir pasiūlymų, tačiau noriai nusileidžia kitiems, kompetentingesniems ir pajėgesniems.
4. Itin suinteresuotas plėtoti savo potencialą, atviras mokytis ir gauti pagalbą, gerbiantis kitų poreikius ir vertybes, noriai padeda kolegoms ir prisideda prie jų tobulėjimo.
3. Geras įmonės darbuotojas savo darbe remiasi.......
1. asmeniniai viršininko įsakymai.
2. pareigos, jo vaidmens numatyti reikalavimai ir įprasti asmeninio elgesio standartai.
3.reikalavimus, kylančius iš užduoties arba turimų įgūdžių ir galimybių, energijos ir materialinių išteklių.
4. asmeniniai darbe dalyvaujančių žmonių interesai.
4. Žmonės, kuriems sekasi įmonėje.......
1. apdairūs, konkuruojantys tarpusavyje ir turintys stiprų valdžios troškimą.
2. sąžiningas ir atsakingas, turintis gilų lojalumo įmonei jausmą.
3. yra kompetentingi, darbštūs ir stengiasi verstis tik savo profesinėje srityje.
4. efektyvūs ir kompetentingi tarpasmeniniuose santykiuose, įsipareigoja padėti kitiems darbuotojams augti ir tobulėti.
5. Įmonės požiūris į darbuotoją .......
1. tarsi jo laikas ir energija disponuotų aukščiau karjeros laiptais stovintys asmenys.
2. Įmonė valdo darbuotojų laiką ir pastangas pagal sutartį, kurioje numatytos abiejų šalių teisės ir pareigos.
3. kaip partneris, investuojantis savo įgūdžius ir gebėjimus į bendrą reikalą.
4. kaip įdomus ir vertingas žmogus, turintis savo asmenines teises.
6. Darbuotojai yra valdomi ir įtakojami.......
1. asmeninės ekonominės ir politinės galios pasireiškimas (atlygis ir bausmės).
2. beasmenis ekonominės ir politinės galios demonstravimas, siekiant nustatyti standartus ir veiklos būdus.
3. bendraujant ir aptariant užduoties keliamus reikalavimus, o tai lemia tinkamus žmonių veiksmus, pagrįstus asmeniniu įsipareigojimu siekti tikslų.
4. vidinis susidomėjimas ir pasitenkinimas būsimu darbu ir/ar dalyvavimu, susirūpinimas kitų šioje veikloje dalyvaujančių žmonių poreikiais.
7. Vienas darbuotojas turi teisę kontroliuoti kito veiklą, jeigu.......
1. Jis turi daugiau galios ir stiprybės organizacijoje.
2. Jam pavesta prižiūrėti kitus darbuotojus.
3. Jis turi daugiau žinių apie atliekamą užduotį.
4. kitas darbuotojas supranta, kad pirmojo asmens pagalba ir vadovavimas gali prisidėti prie jo augimo ir žinių.
8. Užduoties nustatymo pagrindas yra.......
1.valdžiųjų asmeniniai poreikiai ir nuomonės.
2.formalus pareigų ir atsakomybės paskirstymas įmonėje.
3.reikalavimai išteklių paskirstymui ir darbui atlikti reikalingi įgūdžiai.
4. atskirų darbuotojų asmeniniai norai ir poreikis įgyti žinių.
9. Darbas atliekamas dėl.......
1. atlygio laukimas, bausmės baimė arba asmeninė lojalumas tam tikriems galingiems įmonės asmenims.
2. sutartinių įsipareigojimų laikymasis, paremtas sankcijomis ir asmeniniu lojalumu įmonei.
3. pasitenkinimas darbu ir pasiekimais ir (arba) asmeninis įsipareigojimas.
4. meilė darbui dėl paties darbo ir domėjimasis bei pagarba kitų darbuotojų poreikiams ir vertybėms.
10. Įmonėje žmonės dirba kartu.......
1.dėl to, kad to reikalauja aukštesnė vadovybė arba jie supranta, kad gali vienas kitą panaudoti asmeninei naudai.
2.nes koordinavimą, sąveiką ir keitimąsi informacija lemia formali firmos sistema.
3.nes bendram tikslui pasiekti būtinas jų bendras indėlis.
4.nes bendradarbiavimas savaime malonus, skatina ar kelia iššūkių.
11. Konkurencija vyksta......
1. dėl asmeninės galios ir naudos.
2. už aukšto statuso pareigas formalioje sistemoje.
3. už maksimalų indėlį į užduotį.
4. už kieno nors poreikių tenkinimą.
12. Konfliktai firmoje.......
1. yra kontroliuojami ir sprendžiami asmeniniu vyresniosios vadovybės įsikišimu, dažnai skatinami išlaikyti savo įtaką.
2. Slopinama remiantis taisyklėmis, procedūromis ir atsakomybės apibrėžimais.
3. išspręstas darbo rezultatų ir kokybės aptarimo procese.
4. sprendžiamas atvirai ir giliai aptariant asmeninius poreikius ir vertybes.
13. Priimami sprendimai.......
1. daugiau galios turintis žmogus.
2. pagal statusą įpareigotas tai padaryti asmuo.
3. asmenys, labiau susipažinę su užduotimis.
4. tiesioginiai dalyviai, kuriuos labiausiai paveikia sprendimo rezultatas.
14. Informacijos valdymo ir perdavimo sistema.......
1. Eiliškumas eina iš viršaus į apačią paprastoje piramidėje, kad kiekvienas piramidės viršuje turi galią prieš esančius apačioje. Informacija skleidžiama nuosekliais užsakymais.
2. direktyvos paskirstomos iš viršaus į apačią, o informacija kyla į viršų funkcinėse piramidėse, kurios jungiasi viršuje. Kiekvienai pozicijai priskirta galia ir atsakomybė apsiriboja padėtimi piramidėje. Tarpfunkciniai mainai tarp skyrių yra riboti.
3.informacija apie užduoties reikalavimus ir problemas ateina iš problemos sprendėjo centro aukštyn ir išorėje. O tie, kurie geriausiai supranta problemą, nustato reikalingus išteklius ir paramą iš likusios įmonės. Koordinuojantis asmuo arba taryba gali nustatyti išteklių gavimo tvarką. Informacija yra koordinavimo pagrindas.
4. Informacija ir įtaka perduodama iš asmens asmeniui remiantis asmeniniais ryšiais, kurie laisvai užmezgami siekiant darbo tikslų, įgyti žinių, abipusės paramos ir pasitenkinimo darbu. Koordinavimas gali nustatyti asmeninio indėlio lygius, reikalingus, kad organizacija gyvuotų ir pasiektų bendro susitarimo tikslus.
15. Į aplinką įmonėje jie reaguoja taip, lyg ji būtų.......
1.džiunglės, kur viskas prieš visus ir tas, kuris kitų neišnaudoja, yra išnaudojamas pats.
2. tvarkinga ir racionali sistema, kai konkurencija ribojama įstatymų, o konfliktai sprendžiami derybomis ir kompromisais.
3.neapibrėžtų formų ir sistemų rinkinys, kurį reikia pertvarkyti ir tobulinti juos organizuojant.
4.galimų pavojų ir paramos kompleksas. Aplinką turi tvarkyti firma, norėdama gauti iš jos „maisto“, pašalinti „aštrius dantis“ ir naudoti ją kaip darbo ar žaidimų vietą firmos darbuotojų malonumui ir augimui.

Dviejų pagrindinių organizacijos kultūros tyrimo požiūrių atstovų skirtumai, be kita ko, pasireiškė ir metodinės paramos diagnozuojant ir palaikant organizacijos kultūrą klausimu.

Taip, atstovai fenomenologinis požiūris (A. Pettigrew, M. Louis, S. Robbins) kaip pagrindinį organizacijos kultūros tyrimo metodą siūlo vadinamąjį „etnografinį“ metodą, artimą dalyvio stebėjimo metodui.

Šis metodas pagrįstas organizacijos stebimumo ir reprezentatyvumo idėja, taip pat jos narių elgesio priklausomybe nuo tam tikros santykinai pastovios logikos. Metodui būdingas elgesio aktų laikymas pirminiu jų suvokimo atžvilgiu, t. y. šio požiūrio šalininkus pirmiausia domina stebimo elgesio faktai, siekiant aptikti specifinius ir tipiškus tiriamų organizacinių kultūrų bruožus.

Metodologiniu požiūriu etnografinis požiūris reikalauja, kad tyrėjas ilgai ir griežtai dirbtų pastebėjimai. Tyrėjas iš tikrųjų gyvena tiriamos organizacijos viduje ir, stebėdamas kasdienį jos narių elgesį bei elgesį nestandartinėse situacijose, bando nustatyti už jo slypinčias vertybes. Šio reikalavimo laikymasis, pasak fenomenologinio požiūrio atstovų, gali padėti tyrėjui pajusti organizacijos, kaip gyvo reiškinio, tikrovę.

Atstovai racionalistinis kryptys (E. Shein, I. Ansoff, T. Peters, R. Waterman) kaip pagrindinį išskiria „organizacijos plėtros“ požiūrį, kuris orientuotas į organizacijos kultūros būklės kaitos procesus. Taigi tyrimo objektas yra ne tiek kultūros požymių nustatymas, kiek galimas jų vystymas, atliekamas jau diagnostikos fazėje arba po jos.

Būtent šio požiūrio rėmuose iškeliamas organizacijos kultūros keitimo, vystymo ir formavimo klausimas, o tai ir yra pagrindinis jos skirtumas nuo etnografinio požiūrio, atskleidžiančio įmonės funkcionavimo logiką ir padedančio spręsti įvairias valdymo problemas, pagrįstas organizacijos kultūra. esamą supratimą apie organizacijos specifiką.

Pagrindinius „organizacijos plėtros“ krypties principus sukūrė E. Šeinas. Jam skirtumas tarp etnografinio ir jo propaguojamo požiūrio įgauna skirtumą tarp etnografinio ir klinikinio požiūrio. Pirmuoju atveju tyrėjas renka konkrečius duomenis kultūrai suprasti, kad patenkintų savo mokslinius interesus, šį reiškinį jis suvokia per teorijų ir interpretacijos modelių prizmę. Klinikinis požiūris randamas būtent sąveikaujant su klientu. Būtent klientas kreipiasi pagalbos į ekspertus, o konsultantų rankose esantys modeliai ir principai pasitarnauja tam, kad padėtų konkrečiai organizacijai ar konkrečiam žmogui.

Pasak E. Šeino, organizacijos kultūra gali pasireikšti keliais lygmenimis. Pirmieji, tyrėjui labiausiai prieinami, yra matomi kultūros artefaktai, apimantys tokias jos apraiškas kaip taikomoji technologija ir architektūra, erdvės ir laiko panaudojimas, tvarūs organizacijos narių elgesio būdai, kalba, šūkiai ir kt. ., tai yra visa tai, ką galima pajusti ir suvokti per žinomus penkis žmogaus pojūčius. Visas šias organizacijos kultūros apraiškas nesunku aptikti, jos daugiau ar mažiau prieinamos pastebėjimai ir aprašymai.

Daug sunkiau atsakyti į klausimą, kodėl konkrečioje organizacijoje jie įgavo tokią formą. Atsakymas į šį klausimą slypi antrajame analizės lygyje – organizacijos vertybių lygyje.

Skirtingai nei kultūros artefaktai, vertybės tyrėjui nėra suteikiamos tiesiogiai: jų atradimas reikalauja gana rimto tiriamojo darbo. Kaip būdą juos aptikti Shane'as siūlo diriguoti giluminis interviu su organizacinio branduolio atstovais, turinio analizė vidinė organizacinė dokumentacija ir kt.

Šiuo metu yra daug įvairių organizacinės kultūros tyrimo metodų, tarp kurių yra šie:

* interviu;

* netiesioginiai metodai;

* apklausa;

* sakytinės tautosakos studijavimas;

* dokumentų tyrimas;

* organizacijoje susiformavusių taisyklių, tradicijų, ceremonijų ir ritualų studijavimas;

* dabartinės valdymo praktikos tyrimas.

Vidaus ir užsienio organizacijų kultūros tyrinėtojų darbų tyrimas leidžia išskirti savarankiškas organizacijos kultūros diagnozavimo, palaikymo ir keitimo metodų grupes.

Vienas iš variantų diagnostikos metodai ir organizacijos kultūros ugdymas sukūrė M. N. Pavlova remdamasis G. Hofstede, taip pat prancūzų vadybos konsultanto D. Bollingerio tyrimų rezultatais.

Pagrindinės šios metodikos nuostatos yra šios. Pagal ženklą "individualizmas - kolektyvizmas" vertinamas asmenų integracijos į grupes laipsnis. Kolektyvistų bendruomenė reikalauja didelės žmogaus emocinės priklausomybės nuo organizacijos ir atitinkamai didelės organizacijos atsakomybės už savo darbuotojus. Dėl „kolektyvistinė“ kultūra būdingi šie dalykai:

1) darbuotojai tikisi, kad organizacija tvarkys jų asmeninius reikalus (kaip šeimoje) ir gins jų interesus, todėl organizacijos gyvenimas didele dalimi įtakoja jos narių gerovę;

2) sąveika organizacijoje grindžiama pareigos jausmu
ir lojalumas;

3) skatinimas vykdomas pagal darbo stažą;

4) vadovai laikosi tradicinių požiūrių į pavaldinių veiklos palaikymo formas;

5) socialiniai ryšiai organizacijos viduje pasižymi sanglauda;

6) santykiai tarp administracijos ir darbuotojų dažniausiai grindžiami moraliniu pagrindu, asmeninių santykių pagrindu (ty vertinamas pats žmogus).

Dėl „individualistinė“ kultūra būdinga, kad:

1) darbuotojai nenori, kad organizacija kištųsi į jų asmeninį gyvenimą, vengia globos iš savo pusės; jie pasikliauja tik savimi, gina savo interesus;

2) organizacija mažai veikia savo darbuotojų gerovę, jos funkcionavimas vykdomas tikintis kiekvieno nario individualios iniciatyvos;

3) skatinimas vykdomas organizacijos viduje arba už jos ribų, remiantis asmens kompetencija ir „rinkos verte“;

4) vadovybė žino naujausias idėjas ir metodus, stengiasi jas įgyvendinti, skatina pavaldžių darbuotojų ir grupių aktyvumą;

5) socialiniai ryšiai organizacijos viduje pasižymi tam tikru atstumu;

6) administracijos ir darbuotojų santykiai dažniausiai grindžiami atsižvelgimu į asmeninį darbuotojo indėlį (t.y. vertinama asmens veikla).

Todėl, jei kolektyvistinė organizacijos kultūra priima sprendimus remiantis asmeniniais santykiais, tai individualistinė kultūra daugiausia akcentuoja formalų-verslo principą.

Pagal ženklą "galios atstumas" charakterizuojamas valdymo stiliaus demokratizacijos (autoritarizavimo) lygis. Supažindinama su žemos arba didelės galios atstumo indeksų sąvokomis, kurios apibūdina gilius skirtumus organizacijos valdymo struktūroje, vaidmenų paskirstymo sistemoje ir kt. Kiekviena organizacija turi savo socialiai patvirtintos darbuotojų statuso nelygybės laipsnį (8 lentelė).

8 lentelė

Organizacijų charakteristikos pagal „galios atstumo“ principą

Lentelės turinio analizė. 8. galima daryti išvadą, kad didelės galios atstumo indeksas reiškia pripažinimą, kad hierarchija yra natūrali nelygybė, įsakymai neaptariami, jėga vyrauja prieš įstatymus, aukščiausioji vadovybė nepasiekiama, darbuotojai bijo reikšti savo nuomonę, nesutinka, nepasitiki vienas kitam per daug.

Žemas indeksas savo ruožtu reiškia, kad organizacijoje yra gana aiški vaidmenų nelygybė, o hierarchinis valdymas vadovaujasi darbuotojams patogiu valdymo stiliumi, teisė turi pirmenybę jėgos atžvilgiu, yra aukščiausio lygio vadovai, galios perskirstymas. pakanka esamai hierarchijai pakeisti; tarp vadovų ir pavaldinių tvyro paslėpta harmonija, o tarp paprastų darbuotojų – solidarumas.

Kaip minėta, svarbus organizacijos kultūros bruožas yra neapibrėžtumo vengimas. G. Hofstede ir D. Bollinge tyrimai rodo, kad paprastai organizacijoje, kurioje didelis noro išvengti neapibrėžtumo indeksas, vadovams labiau rūpi privatūs klausimai ir smulkmenos, jie yra orientuoti į užduotį ir daugiau ar mažiau pastovūs. savo valdymo stiliumi nemėgsta priimti rizikingų sprendimų ir prisiimti atsakomybę; maža darbuotojų kaita vertinama kaip normalu ir teigiama. Mažą šio indekso vertę turinčiose organizacijose lyderiai mieliau sprendžia strategines problemas, yra orientuoti į žmones ir laikosi lankstaus valdymo stiliaus, pasiruošę priimti rizikingus sprendimus ir prisiimti visą atsakomybę už save; didelė darbuotojų kaita vertinama kaip normalu ir teigiama. Įvairių indekso „noras išvengti neapibrėžtumo“ reikšmių charakteristikos pateiktos lentelėje. devynios

Įvaizdžio kūrimo metodas, pagrįstas įmonės filosofijos ir kultūros formavimu, orientuotas į tų įrankių, kurie identifikuos organizaciją ar įmonę su deklaruotomis vertybėmis, kūrimą.

Šios priemonės apima: organizacijos kultūrą kaip sąveikų ir santykių sistemą, palengvinančią verslo vykdymą ir tikslų siekimą; rinkodaros sistema ir reklamos strategija; įmonės dizainas; viešųjų ryšių (PR) organizavimas, siekiant suformuoti teigiamą organizacijos įvaizdį visuomenės galvoje. Šis požiūris yra naujas Rusijos atvejo kūrimo praktikai, pakankamai novatoriškas ir pagrįstai patenka į išskirtinio organizacijų vadovų dėmesio zoną, kurie šį požiūrį laiko galingu plėtros svertu.

Išsamiai apsvarstykime organizacinės struktūros diagnozavimo ir tobulinimo metodiką. Pagrindinės šios metodikos nuostatos yra šios. „individualizmo – kolektyvizmo“ pagrindu vertinamas individų integracijos į grupes laipsnis. Kolektyvistų bendruomenė reikalauja didelės žmogaus emocinės priklausomybės nuo organizacijos ir atitinkamai didelės organizacijos atsakomybės už savo darbuotojus.

„Kolektyvistinė“ kultūra pasižymi šiais bruožais:

1) darbuotojai tikisi, kad organizacija tvarkys jų asmeninius reikalus (kaip šeimoje) ir gins jų interesus, todėl organizacijos gyvenimas didele dalimi įtakoja jos narių gerovę;

2) sąveika organizacijoje grindžiama pareigos jausmu ir lojalumu;

3) skatinimas vykdomas pagal darbo stažą;

4) vadovai laikosi tradicinių požiūrių į pavaldinių veiklos palaikymo formas;

5) socialiniai ryšiai organizacijos viduje pasižymi sanglauda;

6) administracijos ir darbuotojų santykiai dažniausiai grindžiami moraliniu pagrindu, asmeninių santykių pagrindu (tai yra vertinama pati asmenybė).

„Individualistinei“ kultūrai būdinga, kad:

1) darbuotojai nenori, kad organizacija kištųsi į jų asmeninį gyvenimą, vengia globos iš savo pusės; jie pasikliauja tik savimi, gina savo interesus;

2) organizacija mažai veikia savo darbuotojų gerovę, jos funkcionavimas vykdomas tikintis kiekvieno nario individualios iniciatyvos;

3) skatinimas vykdomas organizacijos viduje arba už jos ribų, remiantis asmens kompetencija ir „rinkos verte“;

4) vadovybė žino naujausias idėjas ir metodus, stengiasi jas įgyvendinti, skatina pavaldžių darbuotojų ir grupių aktyvumą;

5) socialiniai ryšiai organizacijos viduje pasižymi tam tikru atstumu;

6) administracijos ir darbuotojų santykiai dažniausiai grindžiami atsižvelgimu į asmeninį darbuotojo indėlį (tai yra vertinama asmens veikla).

Todėl, jei kolektyvistinė organizacijos kultūra priima sprendimus remiantis asmeniniais santykiais, tai individualistinė kultūra daugiausia akcentuoja formalų-verslo principą.

„Galios distancijos“ pagrindu apibūdinamas valdymo stiliaus demokratizacijos (autoritarizavimo) lygis. Įvedamos žemų arba aukštų atstumo ir galios indeksų sąvokos, kurios apibūdina gilius skirtumus organizacijos valdymo struktūroje, vaidmenų paskirstymo sistemoje ir kt. Kiekviena organizacija turi savo socialiai patvirtintą darbuotojų statuso nelygybės laipsnį (5 pav.).

Žemas indeksas Aukštas indeksas
Decentralizacijos tendencija

Organizacija suformuota kaip išlenkta piramidė.

Vadovybės komanda nedidelė

Palyginti mažas atlyginimų skirtumas

Aukšta žemesnio lygio darbuotojų kvalifikacija

Darbuotojai turi tokį patį statusą kaip ir darbuotojai

ir darbuotojai

 Centralizacijos tendencija

Organizacija atrodo kaip aukšta smaili piramidė

Didelis kontrolės ir priežiūros personalo skaičius

Didelė darbo užmokesčio diferenciacija

Žema žemesnio lygio darbuotojų kvalifikacija

Baltosios apykaklės turi aukštesnį statusą nei mėlynosios apykaklės

5 pav. Organizacijų charakteristikos pagal „galios atstumą“

Analizuodami lentelės turinį, galime daryti išvadą, kad didelės galios atstumo indeksas reiškia pripažinimą, kad hierarchija yra natūrali nelygybė, įsakymai neaptariami, jėga vyrauja prieš įstatymus, aukščiausioji vadovybė nepasiekiama, darbuotojai bijo pareikšti savo nuomonę, nesutinka. , nepasitikėk vienas kitu per daug.draugas.

Žemas indeksas savo ruožtu reiškia, kad organizacijoje yra gana aiški vaidmenų nelygybė, o hierarchinis valdymas vadovaujasi darbuotojams patogiu valdymo stiliumi, teisė turi pirmenybę jėgos atžvilgiu, yra aukščiausio lygio vadovai, galios perskirstymas. pakanka esamai hierarchijai pakeisti; tarp vadovų ir pavaldinių tvyro paslėpta harmonija, o tarp paprastų darbuotojų – solidarumas.

Taigi, svarbus organizacijos kultūros bruožas yra polinkis vengti neapibrėžtumo. G. Hofstede ir D. Bollinge tyrimai rodo, kad paprastai organizacijoje, kurioje didelis neapibrėžtumo vengimo indeksas, vadovams labiau rūpi privatūs klausimai ir smulkmenos, jie yra orientuoti į užduotį ir daugiau ar mažiau savo valdymo stiliaus. , nemėgsta priimti rizikingų sprendimų ir prisiimti atsakomybę; maža darbuotojų kaita vertinama kaip normalu ir teigiama. Mažą šio indekso vertę turinčiose organizacijose lyderiai mieliau sprendžia strategines problemas, yra orientuoti į žmones ir laikosi lankstaus valdymo stiliaus, pasiruošę priimti rizikingus sprendimus ir prisiimti visą atsakomybę už save; didelė darbuotojų kaita vertinama kaip normalu ir teigiama. Įvairių neapibrėžtumo vengimo indekso reikšmių charakteristikos matomos 6 paveiksle.

Aukštas indeksas Žemas indeksas
Darbuotojai pasižymi didesniu noru gyventi šia diena

Darbuotojai teikia pirmenybę mažoms organizacijoms

Mažas vidutinės grandies darbuotojų amžiaus vidurkis

Vadovų ir eilinių darbuotojų atrankos kriterijų skirtumai

Tvari motyvacija siekti tikslų

tikėtis sėkmės

Didelis noras rizikuoti

Pirmenybę teikia vadovo karjerai, o ne specialisto karjerai

Vadovas nėra vadybos srities specialistas

Siekiant pragmatiškų tikslų, galima nepaisyti hierarchinės organizacijos struktūros.

Konfliktas organizacijoje laikomas natūralia būsena

Konkurencija ir konkurencija tarp darbuotojų yra normalus ir produktyvus reiškinys.

Didesnis noras eiti į kompromisus su oponentais

Didesnė tolerancija neapibrėžtumui savo darbe.

 Darbuotojai nerimauja dėl ateities

Darbuotojai teikia pirmenybę didelėms organizacijoms

Vyresniųjų vadovų amžiaus vidurkis yra aukštas

Didesnis pasipriešinimas pokyčiams ir noras kuo ilgiau išbūti toje pačioje darbo vietoje

Žema motyvacija siekti tikslų

Sėkmės baimė

Silpnas noras rizikuoti

Pirmenybę teikia specialisto karjerai, o ne vadovo karjerai

Vadovas turi būti vadybos srities ekspertas

Hierarchinių struktūrų taisyklės turi būti nekintamos ir griežtai jų laikomasi.

Konfliktai organizacijoje yra nepageidaujami

Konkurencija ir konkurencija tarp darbuotojų nėra sveikintina.

Mažiau noro eiti į kompromisus su kitais

Nepasirengimas netikrumui darbe.

6 pav. Organizacijų charakteristikos remiantis „Siekimas išvengti neapibrėžtumo“

Ketvirtasis organizacijos kultūros parametras „vyriškumas – feminizacija“ – atspindi personalo motyvacinę orientaciją siekti tikslo ar atlikti užduotį. Pats šio parametro pavadinimas siejamas su tradicinių vyrų ir moterų vaidmenų šeimoje supratimu. Vyras, kaip taisyklė, demonstruodamas jėgą, turėtų aprūpinti šeimos gyvenimą, o moteris – pagerinti gyvenimo kokybę. Vadinasi, vyriškas vaidmuo organizacijos atžvilgiu reiškia „gyvenimą darbui“, t.y., orientaciją į tikslo siekimą, o moteriškas – darbą „gyvybės labui“, t.y., orientaciją į užduoties atlikimą. Šiuos skirtumus pirmasis nustatė amerikiečių sociologas F. Herzbergas. Pagrindinis skirtumas tarp „vyriškų“ ir „moteriškų“ kultūrų, kurias nustatė G. Hofstede ir D. Bollinge, parodytas 7 paveiksle.

„Vyriška kultūra“ „Moterų kultūra“
Vyras turi uždirbti, moteris – vaikus auginti.

Vyras turi dominuoti

bet kokia situacija Sėkmė yra vienintelis dalykas, kuris gyvenime yra svarbus.

Gyvenimas darbui. Svarbu pinigai ir geros materialinės sąlygos. Mes visada turime stengtis būti geriausi

Nepriklausomybė. Maksimaliai padidinkite savo pretenzijas.

Gerbk tuos, kuriems sekasi. Geras dalykas yra tai, kad jis yra didelis ir gyvybingas.

Sprendimai priimami remiantis racionalia mintimi.

 Vyras neturi užsidirbti pragyvenimui, jis gali užsiimti vaikų auginimu.

Lyčių skirtumai įtakos neturi

užimti valdžios postus.

Svarbu gyvenimo kokybė.

Dirbk, kad gyventum.

Vyrai ir aplinka yra svarbūs.

Orientacija į lygybę, nesistengiant atrodyti geresniu už kitus.

Solidarumas yra sveikintinas. Orientacija į paslaugą. Reikia užjausti nevykėlius. Geras dalykas yra tai, kad jis yra mažas ir subtilus.

Sprendimai priimami remiantis intuicija.

7 pav. Organizacijų charakteristikos pagal skirtumą tarp „vyriškų“ ir „moteriškų“ kultūrų

Vadinasi, „vyriškose“ organizacinėse kultūrose darbo humanizavimas suprantamas kaip galimybė būti pripažintam, realizuoti save, daryti karjerą. „Moteriškose“ organizacinėse kultūrose darbo humanizavimas pirmiausia matomas kaip nuolatinis dėmesys darbuotojams, geri santykiai tarp organizacijos narių.

Konfliktų sprendimo būdai taip pat priklauso nuo organizacinės kultūros pobūdžio: „vyriškose“ organizacijose konfliktas turi atviros ir griežtos konfrontacijos pobūdį, kuris paprastai baigiamas logiškai. „Moteriškose“ organizacijose konfliktas dažnai turi paslėptą pobūdį, o santykiai sprendžiami derybų keliu.

Be to, kas buvo parašyta, noriu pažymėti, kad, pirma, organizacijos įvaizdis yra visos struktūros atspindys žmonių galvose, tiksliau, reikšmingų šios organizacijos savybių visuma. Antra, įvaizdžio turinys struktūrizuojamas atsižvelgiant į socialinių santykių, į kuriuos įtraukta tam tikra organizacija ir ją suvokiantys žmonės, pobūdį. Visuomenė, valstybė, organizacija idealioje valstybėje neegzistuoja, kiekvienu konkrečiu laikotarpiu jos turi sociogenetinių ir situacinių bruožų, kurie veikia konkrečių žmonių sąmonę. Šias socialines institucijas objektyviai veikia istoriškai nusistovėję ir atsirandantys veiksniai, kurie sudaro stabilų pagrindą tam tikro subjekto įvaizdžiui. Verslo partneriams svarbiau yra organizacijos finansiniai rezultatai, jos kredito istorija ir kt., o vidurinės grandies vadovams – šioje organizacijoje prieinamų socialinių garantijų sistema, pažangaus mokymo ir profesinio augimo sistema ir kt. svarbu. Trečia, organizacijos vadovybei labai svarbu adekvačiai įvertinti savo įvaizdį, t.y. turėti realų supratimą, kaip organizaciją vertina darbuotojai, savininkai (akcininkai), verslo partneriai ir kt. Politikos lyderiams stabilus teigiamas įvaizdis yra ne tik sėkmingo darbo pagrindas, bet ir svarbiausia sąlyga norint tęsti veiklą politinę karjerą.

Psichologijoje korporatyviniai santykiai visiškai pagrįstai laikomi visų sąveikos dalyvių suvokimo priklausymo vienai bendruomenei rezultatu. Pagrindiniu būdu siekti korporatyvinių santykių yra laikoma bendra veikla, kurią vienija bendri tikslai. Tai tiesa, kai kalbama apie vieną organizaciją. Kai užmezgami ryšiai tarp konkrečios organizacijos ir visuomenės, atstovaujančios įvairioms profesinėms, socialinėms ir kitoms grupėms, vargu ar galima kalbėti apie bendrų tikslų suvokimą. Todėl visų pirma reikėtų orientuotis į interesų derinimą, bendrų interesų formavimą, asmeninės svarbos, atsakomybės ir saugumo jausmą, pagarbias bendravimo formas ir kt.

Organizacijos įvaizdis socialinėje ir kultūrinėje sferoje padeda jai patekti į naujas rinkas, rasti bendrą kalbą su vietos valdžia ir potencialiais klientais. Rėmimas prisideda prie įmonės įvaizdžio kūrimo.

Pabrėždami visa tai, kas išdėstyta aukščiau, galime daryti išvadą, kad įmonės įvaizdis – tai visos organizacijos įvaizdis, tokių komponentų kaip prestižas, sėkmė, reputacija, stabilumas visuma. Įmonės įvaizdis atlieka šias funkcijas: išreiškia identitetą – verslo, kaip firminio identiteto pagrindo, misiją suvokiant ir keičiant konkurencinę organizacijos savybių aplinką; plečia žinomumą, žinias, supratimą, visuomenės susidomėjimą organizacija, gerina reputaciją; kuria asociacijas su teigiamomis organizacijos veiklos charakteristikomis, kurios garantuoja kokybę, patikimumą, atsakomybę; vienija darbuotojus, formuoja įmonės komandinę dvasią; pritraukia naujų klientų.

Įmonės įvaizdis turi 2 komponentus – įvaizdį ir vertinimą, kuriuos galima tik sąlygiškai konceptualiai atskirti, tačiau realiai jie yra neatsiejamai susiję. Noriu pastebėti, kad įmonės įvaizdis nėra toks dinamiškas kaip žmogaus įvaizdis, tačiau, keičiantis sąlygoms ir konjunktūrai sociokultūrinėje sferoje, jis turi būti koreguojamas, o tam būtina nuolat stebėti.

Įmonės įvaizdis parodo ne tai, ką organizacija veikia, o kaip kiti suvokia ir vertina jos veiklą. Identifikacija kaip būdas identifikuoti save su konkurentais yra svarbus efektyviam organizacijos vidinio ir išorinio įvaizdžio formavimui. Organizacijos įvaizdis gali būti teigiamas, neigiamas ir neryškus. Įvaizdžio kūrimo praktikoje turėtume orientuotis į teigiamą įvaizdį, kuris išsiskiria konkurencingumu rinkoje, patrauklumu partneriams ir vartotojams, kuris palengvina įstaigos prieigą prie įvairių išteklių: finansinių, informacinių, žmogiškųjų, materialinių, rekreacinių.

Kiekviena ortonizacija turi savitą, savitą kultūrą, tačiau patogumui ir sisteminimui įprasta artimiausias ir panašias kultūras jungti į grupes ar tipus.

Pasaulinėje ir vidaus praktikoje yra įvairių požiūrių į organizacijos kultūros tipologiją (16 lentelė).

Mokslininkų požiūriai į organizacijos kultūros tipologiją

16 lentelė

Kriterijai

TNPO.YUGI-

Organizacijos kultūros ypatumai

R. Rüttninger

"Silpnumas"

„Stiprios“ kultūros apibūdinamos kaip neginčijamos (vertybės ir elgesys sutampa);

„Silpnos“ kultūros nėra neginčytinos (nėra aiškių vertybių ir ilgalaikių tikslų);

Santykių ir santykių reguliavimas

Skiriasi:

  • -rinkos kultūra (vertybinių santykių dominavimas); -biurokratinė kultūra (taisyklių, nurodymų, kompetencijos dominavimas);
  • -klanų kultūra (neformali vertybių sistema);

Galios paskirstymas
  • - galios kultūra (galios šaltinis yra lyderio dispozicijoje esantys ištekliai);
  • - vaidmenų kultūra (galios šaltinis – hierarchinėje struktūroje užimama padėtis);
  • - užduoties kultūra (jėgos šaltinis – profesionalumas ir informacinių išteklių turėjimas);
  • -asmenybės kultūra (jėgos šaltinis – artumas prie išteklių, profesionalumas ir gebėjimas derėtis);

F. Trompenaarsas. C. Humpdenas-Turneris

Orientacija
  • - „Inkubatorius“ (orientuotas į asmenį ir labai deleguotas);
  • - „Valdomoji raketa“ (labai formalizuota, orientuota į užduotis, bet su dideliu delegavimo laipsniu);
  • - „Eifelio bokštas“ (centralizuota, formalizuota organizacija, su nedideliu delegavimo laipsniu);
  • – „Šeima“ (centralizuota, bet orientuota į individą).

S. Beliajevas

valdymas
  • -ekologiškas (kolektyvinis tipas);
  • - verslumo (rinkos tipo);
  • -biurokratinis (biurokratinis tipas); -dalyvaujantis (demokratinis, žiniomis pagrįstas tipas);

O. Vichanskis

valdymas
  • -administracinis (biurokratinis, formalizuotas, centralizuotas);
  • -verslumas (demokratinis, decentralizuotas).

Amerikiečių sociologas C. Handy pasiūlė savo organizacijos kultūros tipų klasifikaciją, kuri remiasi galios, valdžios ir atsakomybės paskirstymo sistema. Organizacijose veikia kelių tipų jėgos – tai pozicijos galia, disponavimo ištekliais galia, žinių galia ir asmenybės galia. Priklausomai nuo to, kokios jėgos organizacijoje turi vyraujančią įtaką, formuojasi ir vystosi tam tikra organizacijos sudedamųjų dalių ir narių santykių ideologija bei šiuos santykius atitinkanti organizacinė kultūra.

Remdamasis šių parametrų tyrimu, Ch.Handy išskyrė 4 organizacijos kultūros tipus.

1. „Galios kultūra“ („Dzeuso kultūra“) – ypatingą vaidmenį atlieka lyderis, jo asmeninės savybės ir gebėjimai. Kaip jėgos šaltinis yra laikomi lyderio turimi ištekliai. Organizacijos paprastai turi griežtą hierarchinę struktūrą. Yra vienas aiškiai apibrėžtas sprendimų priėmimo centras. Kontrolė visada vykdoma iš centro, yra atrankinė, atsitiktinė, vykdoma pagal individualius kriterijus, kurie nustatomi subjektyviai ir niekada garsiai nekalbami vadovybės.

Firmosi būdinga neformali valdžios struktūra (kuris „arčiau kūno“ yra stipresnis), nedaug taisyklių ir procedūrų, kurios formalizuoja veiklą. Tokio tipo kultūra leidžia organizacijai greitai reaguoti į besikeičiančias situacijas, greitai priimti sprendimus ir organizuoti jų įgyvendinimą. Tai būdinga charizmatiškų lyderių vadovaujamoms organizacijoms (sektoms, kai kurioms politinėms partijoms), įmonėms, kurių savininkas yra ir pagrindinis vadovas, ir atskiroms labai specializuotoms organizacijoms (kariuomenei, sukarintoms institucijoms).

Ši kultūra tampa itin nestabili, kai lyderis turi problemų. Organizacija ima karščiuoti, jei charizmatiškas vadovas nesugeba susitvarkyti su prieš jį iškilusiomis problemomis arba valstybinės organizacijos (padalinio) vadovas patenka į aukštesnių pareigūnų nemalonę.

Paprastai tokiose įmonėse skatinamas viršvalandžių darbas, o komandinis darbas nėra labai vertinamas, visa įmonės vidinė komunikacija remiasi pasitikėjimu, asmeniniu bendravimu. Čia ns meilė dalijasi atsakomybe. Paprastai darbuotojai geba dirbti savarankiškai ir efektyviai. Darbo vieta gali būti sukurta žmogui, kuriam patiko lyderystė.

Įdarbinimas ir paaukštinimas hierarchinėmis kopėčiomis gana dažnai vykdomas pagal asmeninio lojalumo kriterijus arba kandidato mąstysenos panašumą su direktoriumi. Dzeuso kultūrą turinčios įmonės geriausiai tinka darbuotojams, pasižymintiems šiomis savybėmis: rizikinga; gerai elgtis aplinkoje, kurioje yra didelis netikrumo lygis; politinis sumanumas ir orientacija į galią.

2. „Vaidmenų kultūra“ („Apollo Culture“) – pasižymi griežtu funkciniu vaidmenų pasiskirstymu ir vietovių specializacija. Tokio tipo organizacijos veikia remdamosi taisyklių, procedūrų ir veiklos standartų sistema, kurios laikymasis turėtų garantuoti jos efektyvumą. Egzistuoja aiški specializacija, individualios darbuotojų ir grupių atliekamos funkcijos organizacijoje yra gerai apibrėžtos. Sąveiką tarp padalinių reglamentuoja vaidmenų žaidimo ir bendravimo tvarka, susirinkimų, konferencijų, darbo grupių posėdžių vedimo taisyklės. Pagrindinis galios šaltinis yra ne asmeninės savybės, o užimama padėtis hierarchinėje struktūroje.

Tokia organizacija gali sėkmingai veikti stabilioje aplinkoje. Ego yra labiausiai paplitusi kultūra. Ji turi daugybę veislių. Tokios yra stambios pramonės biurokratijos (masinės gamybos įmonės), kai kurios profesionalios biurokratijos (didelės ligoninės, universitetai) struktūros ir pan. Kadangi galia priimti sprendimus yra plačiai paskirstyta visoje organizacijoje, ši kultūra yra gana stabili, konservatyvi; sunku diegti naujoves.

Vaidmuo (funkcija, pareigos, pareigos, darbo vieta) yra svarbesnis už jį atliekantį (atliekantį, pakeičiantį) žmogų. Tokiose organizacijose vaidmenų procedūros yra aiškiai apibrėžtos, pavyzdžiui, pareigybių aprašymai ir bendravimo procedūros. Personalo atranka vykdoma pagal kandidato savybes atitinkančias darbo pareigos reikalavimus, todėl personalui keliami griežti reikalavimai.

Tokio tipo organizacijos suteikia žmonėms saugumą ir nuspėjamumą. Todėl renkantis žemiausio hierarchijos lygio personalą reikia ieškoti kandidatų, pasižyminčių šiomis asmeninėmis savybėmis: darbštumas; nerimas: stabilumo troškimas. Atkreiptinas dėmesys į tai, kad į valdžią orientuoti, ambicingi ir rezultatu labiau nei priemonėmis besidomintys žmonės vaidmenų kultūroje galės dirbti tik aukščiausioje vadovybėje.

3. „Užduoties kultūra“ („Atėnės kultūra“) – pagrįsta specifinių žinių turėjimu ir skirta konkrečioms problemoms spręsti. Ji vystosi tais atvejais, kai vyraujanti organizacijos ar padalinio veikla yra susijusi su būtinybe spręsti problemas, kurias gali spręsti tik kvalifikuoti specialistai, turintys atitinkamų žinių. Tokia kultūra būdinga projektavimo organizacijoms, firmoms, orientuotoms į naujų produktų ir gaminių projektavimą ir gamybą, kiekvienai užduočiai bus sukurta darbo grupė. Tokios kultūros organizacijų efektyvumą daugiausia lemia aukštas darbuotojų profesionalumas ir kooperatyvo grupės efektas.

Tokiose organizacijose didelę galią tokiose organizacijose turi žmogus, kuris šiuo metu yra pirmaujančios veiklos srities ekspertas ir turi maksimalų informacijos kiekį.

Užduočių kultūroje naudojamos matricinės valdymo struktūros, darbo grupės, projektų valdymas, plačiai naudojama horizontali komunikacija. Specialistai gali pereiti iš vienos grupės į kitą ir vienu metu dirbti su keliais projektais.

Tokiose įmonėse darbas vertinamas pagal problemos sprendimo rezultatą. Renkantis personalą reikia atsižvelgti į tai, kad čia efektyviausiai dirbantys žmonės yra motyvuoti, orientuoti į darbo įvairovę, nelinkę į rutiną.

4. „Asmenybės kultūra“ („Dioniso kultūra“) – tokio tipo kultūros organizacija vienija žmones ne tam, kad spręstų kažkokias problemas, o tam, kad jie galėtų pasiekti savo tikslus. Jėga grindžiama artumu prie išteklių, profesionalumu, asmeninių savybių, gebėjimų ir talentų tvirtumu bei gebėjimu derėtis. Galia ir kontrolė derina. Ši kultūra būdinga organizacijoms, susidedančioms iš asmenų asociacijų, kurių kiekviena yra nepriklausoma, turi savo asmenybės galią ir įtaką. Asmenybių kultūroje individai siekia savo tikslų; savo interesus ir vertybes iškelia aukščiau už bendrus.

Jei vienos iš asmenybių vaidmuo pradeda stipriai viršyti kitų, tai vidinio rato akyse gali imti formuotis tam tikra charizma. Tada šis žmogus pamažu išspaudžia konkurentus iš organizacijos, o organizacijos kultūra išsigimsta į galios kultūrą.

Asmenybės kultūra būdinga kai kurioms profesinėms organizacijoms, tokioms kaip advokatų kontoros, rašytojų ir menininkų asociacijos, universitetų padaliniuose, tačiau pagal šį modelį veikia įvairūs konsultantai, dirbantys su konsultacinės įmonės prekės ženklu.

Tokių organizacijų darbuotojai turi labai didelį savarankiškumo poreikį, o linkę vienytis įvaizdžio palaikymui, verslo klientų paieškai. Renkantis personalą, be profesinės kompetencijos, būtina atsižvelgti ir į žmonių polinkį dirbti „laisvuoju menininku“.

Asmenybės kultūra konfliktiška, nestabili. Tai retai pasireiškia aiškiai. Jei firma neišyra dėl konfliktų ir prieštaravimų, tai, kaip taisyklė, mažose organizacijose ši kultūra virsta galios kultūra, vidutinėse ir didelėse organizacijose – į vaidmenų kultūrą. Pasak C. Handy, vienoje organizacijoje jos evoliucijos procese galima atsekti visų tipų kultūras. Taigi atsiradimo stadijoje vyrauja galios kultūra, augimo stadijoje - vaidmens kultūra, vystymosi stadijoje gali formuotis užduoties kultūra arba individo kultūra. Skilimo stadijoje galima naudoti bet kurį iš keturių kultūros tipų. Pirmaujančio šalies ir organizacijos kultūros tipo išmanymas leidžia įvertinti skirtingų pasaulio šalių kultūrų suderinamumą, numatyti jų sąveikos raidą, reguliuoti ginčytinus klausimus, efektyviai priimti valdymo sprendimus. Renkantis personalą labai svarbu atkreipti ypatingą dėmesį ne tik į kandidato profesinį tinkamumą, bet ir į jo asmeninių savybių atitikimą įmonės, kurioje atrenkamas darbuotojas, organizacinės kultūros tipui. Priklausomai nuo vienos ar kitos įmonės vidaus kultūros, reikalavimai kandidatui keisis.

Kita organizacijos kultūros tipų klasifikacija yra K. Cameron ir R. Quinn OCAI (Organization Culture Assessment Instrument) klausimynas, sudarytas remiantis konkuruojančių vertybių sistema. Jų klasifikacija grindžiama 2 parametrais:

  • 1) stabilumas, valdymas/lankstumas ir kūrybiškumas;
  • 2) išorinis židinys/vidinis fokusavimas (17 pav.).

Ryžiai. 17. Konkuruojančių vertybių karkasinė konstrukcija (pagal K. Cameron, R. Quinn)

Aukščiau pateikti organizacijos vertybių matavimai sudaro keturis kvadrantus plokštumoje, atitinkančius keturis organizacijos efektyvumo rodiklių rinkinius. Kiekvienas iš gautų kvadrantų atitinka organizacijos kultūros tipą.

Apsvarstykite trumpą kiekvieno organizacijos kultūros tipo aprašymą (17 lentelė).

Ši kultūrų tipologija parodo, kaip šie kultūros tipai išreiškiami organizacijoje. Svarbu pažymėti, kad šie tipai gali keistis įvairiais organizacijos gyvavimo ciklo lygmenimis, tačiau vienas visada bus lyderis.

Norint nustatyti organizacijos kultūros tipą, būtina ją diagnozuoti.

Terminas „diagnozė“ kilęs iš graikų „diagnostikos“, kuris reiškia „gali atpažinti“. Artima šiuolaikinei vertei pirmą kartą į apyvartą įvesta medicinoje, kur tradiciškai siejama su ligos nustatymo (diagnozės) procesu ir metodais remiantis paciento apžiūra. Vėliau jis buvo pasiskolintas kitų mokslų ir plačiai naudojamas inžinerijoje, geologijoje, biologijoje, agronomijoje, informatikoje, ekonomikoje ir psichologijoje. Šiuose moksluose šis terminas patyrė tam tikrų pokyčių ir egzistuoja įvairiais pakeitimais.

Nepaisant skirtingų požiūrių į diagnostikos supratimą įvairiuose moksluose, yra V. V. Ščerbinos pateiktas bendras apibrėžimas, kuris atskleidžia jo panaudojimo bet kurioje mokslo ir praktikos srityje pagrindus.

Diagnostika – tai specifinis veiklos procesas, vykdomas mokslo ir praktikos sankirtoje ir susijęs su objekto būsenos nustatymu, siekiant įgyvendinti vėlesnį korekcinį veiksmą ir pakeisti jo būseną ar veikimo būdą.

17 lentelė

Organizacinės kultūros tipų charakteristikos (bet K. Cameron, R. Quinn)

Klanų kultūra (L kvadratas)

Adhokratijos kultūra (B kvadrantas)

Organizacija yra tarsi šeima, kurios vadovas suvokiamas kaip auklėtojas (tėvas). Jame dėmesys sutelkiamas į ilgalaikę asmeninio tobulėjimo naudą, komandos sanglaudą ir moralinį klimatą, svarbios tradicijos. Organizacija skatina komandinį darbą, žmonių dalyvavimą versle ir darną.

Dinamiška, versli ir kūrybinga darbo vieta. Į lyderius žiūrima kaip į novatorius, kurie nori rizikuoti. Organizacijos pagrindas yra įsipareigojimas eksperimentuoti ir naujovėms. Ilgainiui organizacija daugiausia dėmesio skiria augimui ir naujų išteklių įsigijimui. Organizacija skatina individualią iniciatyvą ir laisvę du-

Hierarchinė kultūra (D kvadrantas)

Rinkos kultūra (C kvadrantas)

Įforminta ir vieninga darbo vieta. Organizaciją palaiko formalios taisyklės ir oficiali politika. Ilgalaikiai organizacijos rūpesčiai yra stabilumas ir našumas. Sėkmę apibrėžia tiekimo patikimumas, suplanuoti grafikai ir mažos išlaidos. Darbuotojų valdymas yra susijęs su darbo saugumu ir ilgalaikiu nuspėjamumu.

Į rezultatus orientuota organizacija, kurios pagrindinis rūpestis – viską atlikti. Žmonės yra kryptingi ir konkuruoja tarpusavyje. Lyderiai yra kieti lyderiai ir kieti konkurentai. Reputacija ir sėkmė yra bendras rūpestis. Perspektyvos dėmesys skiriamas konkurenciniams veiksmams, užsibrėžtų tikslų siekimui ir išmatuojamų tikslų siekimui. Sėkmę lemia naujos rinkos užkariavimas ir rinkos dalies didinimas.

Organizacijos kultūros diagnostika pagal Ch.Handy klasifikaciją atliekama apklausos metodu. Anketą sudaro 15 skyrių, kurių kiekvienoje yra 4 teiginiai, apibūdinantys tam tikrą kultūros tipą. Respondentas reitinguoja atsakymų variantus pagal šios charakteristikos artumo tiriamai organizacijai laipsnį. Anketa leidžia atsižvelgti ir palyginti tiek organizacijos nuomonę, tiek asmeninę atskiro darbuotojo nuomonę. Rezultatai apskaičiuojami sudedant balus teiginiams su vienodais skaičiais visuose skyriuose, tačiau atskirai stulpeliams „organizacijos nuomonė“ ir „asmeninė nuomonė“. Mažiausias kiekis apibūdins dominuojantį kultūros tipą.

K. Cameron ir R. Quinn organizacinės kultūros vertinimo įrankis yra pagrįstas teoriniu modeliu, vadinamu konkuruojančių vertybių sistema. Jo autoriai modelį laiko pagalbine priemone įvairiems organizaciniams reiškiniams racionalizuoti ir interpretuoti. Priemonė skirta įvertinti šešis pagrindinius organizacijos kultūros aspektus. Nėra teisingų ar neteisingų atsakymų į šiuos klausimus, kaip nėra teisingos ar neteisingos kultūros. Tikėtina, kad kiekviena organizacija pateiks unikalų atsakymų rinkinį. Kiekvienas iš šešių klausimų, įtrauktų į organizacijos kultūros vertinimo priemonę, turi keturis alternatyvius atsakymus. 100 balų įvertinimo balus būtina paskirstyti tarp šių keturių alternatyvų tokiu svorio santykiu, kuris geriausiai tinka organizacijai. Aukščiausias balas gali būti skiriamas alternatyvai, kuri labiausiai panaši į tiriamą organizaciją. Pirmoje įrankio versijoje organizacija vertinama tokia, kokia ji yra šiuo metu (antraštė „Dabar“). Antrajame tos pačios technikos variante stulpelyje yra antraštė „Pageidautina“.

Norėdami apskaičiuoti pažymį, turite susumuoti visų „A“ atsakymų balus stulpelyje „Dabar“, o tada gautą sumą padalinti iš 6, t.s. apskaičiuokite alternatyvos „A“ balų vidurkį. Tie patys skaičiavimai kartojami alternatyvoms „B“, „C“ ir „D“. Antras žingsnis – susumuoti visus „A“ atsakymus stulpelyje „Pageidaujamas“ ir sumą padalyti iš 6, t.y. vėlgi, vidutinis balas skaičiuojamas už alternatyvą „A“, bet už stulpelį „Pageidaujamas“. Tada visų atsakymų „B“ balai sumuojami ir suma dalijama iš 6. Tie patys skaičiavimai kartojami alternatyvoms „C“ ir „D“.

Gauti duomenys leidžia susidaryti organizacijos kultūros profilį (18 pav.).


Ryžiai. aštuoniolika.

Diagnozuojant organizacijos kultūrą reikia atminti, kad šis tyrimas yra subjektyvus, todėl objektyviems duomenims gauti reikėtų taikyti kelis diagnostikos metodus.

100 r pirmojo užsakymo premija

Pasirinkti darbo pobūdį Baigiamasis darbas Kursinis darbas Santrauka Magistro darbo ataskaita apie praktiką Straipsnis Pranešimas Apžvalga Testinis darbas Monografija Problemų sprendimas Verslo planas Atsakymai į klausimus Kūrybinis darbas Esė Piešimas Kompozicijos Vertimai Pristatymai Rašymas Kita Teksto unikalumo didinimas Kandidato darbas Laboratorinis darbas Pagalba on- linija

Klauskite kainos

Įmonės kultūros diagnozavimo įrankiai apima dokumentų analizę, ekskursiją po įmonę, anketinę apklausą, stebėjimą, interviu, eksperimentą.

a) dokumentų analizė

Analizuojant dokumentus reikia atkreipti dėmesį į šias pagrindines sritis:

1. Organizacijos raidos istorija.

  • Reklaminės brošiūros su informacija apie įmonės istoriją (pavyzdžiui, išleistos įmonės jubiliejui).
  • Pagrindiniai skaičiai, tapę įmonės plėtros etapais (darbuotojų skaičiaus augimas, pajamos, rinkos dalis, investicijos).

2. Įmonės strateginiai dokumentai.

  • Suformuluota įmonės politika, strategija, personalo politika.
  • Darbo ataskaitos.
  • Bendrovės vadovų susirinkimų protokolai.

3. Organizacinė struktūra.

  • Organizacinės diagramos.
  • Pareigybių aprašymų pavyzdžiai.

4. Personalo valdymas.

  • Personalo politika.
  • Personalo adaptacijos dokumentai.
  • Darbuotojų mokymo programos.
  • Pasirinkti personalo rodikliai (vidutinis darbo stažas įmonėje, vidutinis darbuotojų amžius, kaita).
  • Bendrosios įdarbinimo įmonėje sąlygos.

5. Planavimo ir kontrolės sistemos.

  • Planavimo įrankiai.
  • Metiniai planai ir biudžetai.
  • Ataskaitos (pavyzdžiui, kas ketvirtį).

6. Vidinės ir išorinės komunikacijos sistemos.

  • Vidinė žiniasklaida, įmonių leidiniai.
  • Reklaminės medžiagos.
  • Skelbimų apie laisvas darbo vietas pavyzdžiai.
  • Įmonės vidaus tyrimų rezultatai (pavyzdžiui, socialinis-psichologinis klimatas).
  • Darbuotojų kalbų pavyzdžiai (pvz., įmonės prezidento sveikinimai su Naujaisiais metais).

b) apeinant firmą

Spontaniškas pasivaikščiojimas po firmą yra reikšminga pagalba diagnozuojant įmonės kultūrą.

Kartu būtina atkreipti dėmesį į šiuos organizacijos kultūros rodiklius:

1. Įmonės „išvaizda“:

1.1. Pastatas:

Stilius ir forma: aukštis, architektūrinis stilius ir kt.;

Išvaizda: fasadas, iškabos dydis ir būklė, visų raidžių buvimas jame ir kt.;

Geografinė padėtis: miesto centras, pakraščiai ir kt.

1.2. Aplinka:

Atstumas nuo pagrindinių greitkelių, ženklų, aplinkinių organizacijų buvimas;

Švara, tvarka aplink pastatą ir kt.;

Parkavimas: kas? kur? šalia kieno? ir tt

Išvada: Pirmas įspūdis. Įmonės išvaizda:

Man padarė įspūdį

Priminė kitą organizaciją

Paliko mane abejingą.

2. „Patikrinimo taškas“:

2.1. Lankytojų zona:

Baldai: gėlės, marmuras, paveikslai, nuotraukos, skelbimai ir kt.;

Laukimo atmosfera.

2.2. Lankytojų priėmimo įmonėje ritualas:

Pirmas žmogus, su kuriuo susisiekei: su kuo? ką tu vilki? Kodėl būtent jis? ir kt.;

Laikas, kurį praleidote patikros punkte (kas jus iš ten paėmė?);

Kartu su jumis į skambučius atsiliepusių darbuotojų tonas, taktiškumas;

„Pasveikinimo“ personalo noras jums padėti ir kt.

Išvada: antras įspūdis. "Patikrinimo taškas":

Padarė man įspūdį;

Paliko mane abejingą.

3. Apėjimo įmonė:

3.1. Palyda:

Palydos elgesys: kalbėjimas apie įmonės tradicijas, pasididžiavimas organizacija, mimika, gilumas aiškinant konkrečias organizacijos problemas, įmonių žargonas, padalinių atstovavimas ir kt.;

Darbuotojų prisistatymas: vardas, pavardė, pasisveikinimas, derybos „einant“, pokštai ir kt.;

Požiūris į jus: baimė, pagarba, gerumas ir kt.

3.2. Ekskursijos užsakymas:

Jums rodomi objektai, jų pateikimo tvarka, atskirų objektų akcentavimas ir kt.

3.3. Stebėjimai ekskursijos metu:

Biurų išdėstymo logika;

Atmosfera įmonėje: humoras, socialinis-psichologinis klimatas, stresas ir kt.;

Darbuotojų elgesys: pokalbiai, elgesys per pertraukas ir kt.;

Darbo vietų įranga: techninės priemonės, spalvos, muzika ir kt.;

Ryšio priemonės;

Išvada: trečias įspūdis. Ekskursija:

Man padarė įspūdį

Paliko mane abejingą.

c) apklausti organizacijos personalą

Kitas įmonės kultūros diagnozavimo įrankis yra personalo apklausa.

Pagrindinės temos šiuo atveju yra šios:

Pagrindinės įmonės veiklos kryptys,

įmonės strategija,

Organizacijos stipriosios ir silpnosios pusės

bendradarbiavimas,

Informacija / ryšiai,

Tipiškų darbuotojų charakteristikos,

karjeros mechanika,

socialinis ir psichologinis klimatas,

Vadovybės pristatymas,

. "pasas".

Žemiau pateikiama ištrauka iš anketos apie įmonių kultūros tyrimą. .

1. Atidžiai perskaitykite šiuos teiginius ir atkreipkite dėmesį, kaip kiekvienas iš jų tinka jūsų organizacijai (1 – visai ne, 7 – visiškai suderintas).

Mes teikiame vartotojams aukštos kokybės produktus ir paslaugas....... 7 6 5 4 3 2 1

Mūsų organizacijoje daug laiko skiriama darbuotojų tobulėjimui……….. 7 6 5 4 3 2 1

Visi žino, ką daro. Visos pareigos yra griežtai paskirstytos…………7 6 5 4 3 2 1

Mūsų organizacija labai sėkmingai veikia rinkoje…………………………. 7 6 5 4 3 2 1

Visi darbuotojai, jei reikia, dirbs viršvalandžius………. 7 6 5 4 3 2 1

Mes rimtai žiūrime į klientų skundus……………………. 7 6 5 4 3 2 1

Mums svarbiausia sumažinti išlaidas………………………………… 7 6 5 4 3 2 1

Mūsų organizacijoje darbuotojais pasitikima……………………….. 7 6 5 4 3 2 1

Mūsų organizacija dinamiškai tobulėja………………………. 7 6 5 4 3 2 1

2. Išvardykite tris stipriausias savo įmonės stipriąsias puses.

3. Išvardinkite tris silpniausias savo įmonės grandis.

4. Kaip įvertintumėte organizacijos vidaus bendradarbiavimo laipsnį? (1 – itin žemas, 7 – didelis)

Tarp kolegų…………………………………………………....... 7 6 5 4 3 2 1

Tarp viršininko ir pavaldinio………………………………….. 7 6 5 4 3 2 1

Tarp darbuotojų iš skirtingų skyrių…………………. 7 6 5 4 3 2 1

Tarp padalinių ………………………………………… ... ... 7 6 5 4 3 2 1

5. Kaip sužinai apie svarbius pokyčius (sprendimus) organizacijoje (galimi keli atsakymai)?

1) iš asmeninio pokalbio su vadovu;

2) iš atmintinės iš galvos;

3) asmeninio bendravimo su kolegomis procese;

4) organizaciniuose susirinkimuose;

5) per įmonių leidinius;

6) iš gandų;

7) iš laikraščių;

8) iš kitų šaltinių;

9) Aš visiškai nieko nežinau.

6. Kaip laiku gaunate šią informaciją?

1) laiku;

2) per vėlu.

7. Išvardinkite 5 išskirtiniausius tipiško jūsų organizacijos darbuotojo bruožus.

8. Kaip paprastai atrodo jūsų tiesioginis vadovas? (1 - nevisiškai atitinka, 7 - visiškai atitinka)

Jis atkreipia dėmesį į mano kruopštumą……………………………………………. 7 6 5 4 3 2 1

Jis duoda aiškius nurodymus………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………….

Jis mane vertina objektyviai……………………………………… 7 6 5 4 3 2 1

Jis rūpinasi mūsų asmeniniais kontaktais……………………………. 7 6 5 4 3 2 1

9. Ko tikitės iš savo organizacijos ateityje? (1 – visai nesvarbu, 7 – labai svarbu)

Gera socialinė parama…………………………………… 7 6 5 4 3 2 1

Garantuotas darbo vietos išsaugojimas…………………………….… 7 6 5 4 3 2 1

Geri santykiai su kolegomis………………………………….. 7 6 5 4 3 2 1

Geras komandinis darbas………………………………………… 7 6 5 4 3 2 1

10. Kas jums labiausiai patinka jūsų įmonėje?

11. Kas jums labiausiai nepatinka jūsų įmonėje?

d) Posėdžių stebėjimas, įskaitant klinikinius pokalbius

Įmonės korporacinės kultūros diagnozei ir tyrimo rezultatų apdorojimui naudojamos anketos padeda įmonės vadovybei atsakyti į šiuos klausimus:

  • ar žinome, ką darome;
  • kiek koordinuoti yra mūsų veiksmai;
  • ar turime organizacinį lankstumą;
  • Kiek darbuotojai įtraukiami į įmonės plėtrą?

Be to, apklausos rezultatai leidžia susikurti įmonės kultūrą, atitinkančią strateginius tikslus ir įmonei būtinus jiems pasiekti, bei padeda atpažinti „pokyčių svertus“, planuoti kultūros pokyčius, juos įgyvendinti ir sekti.

Kitas svarbus įrankis įmonės kultūrai diagnozuoti yra dalyvių stebėjimas, ypač susitikimų stebėjimas. Šiuo atveju pageidautina sutelkti dėmesį į šiuos tris pagrindinius dalykus: pokalbio turinį, ritualus ir simbolinį valdymą bei dalyvių veiksmus.

Dalyvių veiksmuose būtina atkreipti dėmesį į tai, kas dalyvius registruoja, su kuo kalbasi, kas ką pertraukia, kas tyli, kas sarkastizuoja ir pan.

Analizuojant ritualus ir simbolinius veiksmus, dažniausiai pažymima: dalyvių padėtis (kas ir kur sėdi vadovo atžvilgiu), susirinkimo tvarka (įžanga, susirinkimo taisyklių ir turinio paskelbimas), dalyvių veido išraiškos, susitikimo atmosfera, konfliktinio elgesio buvimas, kritika, pasitikėjimas / nepasitikėjimas tarp dalyvių, vaidmenų elgesys.

Įdomi priemonė įmonės kultūrai diagnozuoti yra klinikinis interviu. Šis E. Shane'o įvestas terminas reiškia aktyvų susitikimų stebėjimą. Be to, aktyvumas slypi tame, kad bet kokios problemos aptarimo metu stebėtojas gali užduoti klausimus ir pasiūlyti sprendimus – „įsikišti“. Tuo pačiu įdomi pati organizacijos reakcija į šias intervencijas.

e) kitos diagnostikos priemonės

Interviu

Didelį indėlį į įmonės kultūros pažinimą įneša toks informacijos gavimo būdas kaip interviu.

Nustatydami žmonių, su kuriais kalbėsitės, ratą, turėtumėte atkreipti dėmesį į šias darbuotojų kategorijas:

Asmenys, užimantys pagrindines pareigas organizacijoje;

Tipiški viešosios nuomonės „reiškėjai“;

sporto klubo prezidentas;

Sekretoriai;

„Seniausi“ / „jauniausi“ organizacijos darbuotojai;

direktoriaus sekretorius;

komendantas;

Vidinis valdiklis;

Asmuo, kuris organizacijoje atlieka patį nemaloniausią darbą.

Apytiksliai apklausiami darbuotojai yra 25 iš 500 darbuotojų.

Interviu klausimai gali būti įvairiomis temomis. Pavyzdžiui, klausimai apie patį darbuotoją (ką jis dirba? kiek laiko? ir pan.), klausimai apie įmonės kultūrą (kaip ji?), provokuojantys klausimai (kodėl čia dirbate? ir pan.).

Be išvardintų pagrindinių įmonės kultūros diagnozavimo metodų, galima pastebėti keletą papildomų galimybių gauti tokios rūšies informaciją:

Klientų ir tiekėjų apklausa;

Vadovų darbo dienos nuotrauka;

Dalyvavimas darbo kolektyvo susirinkime;

Grupinis interviu;

Visi šie metodai turėtų pateikti kuo išsamesnį organizacijos kultūros vaizdą. .