Organizacijos paskirtis turi atitikti šiuos reikalavimus. tikslų nustatymas

Taip pat galite pabrėžti šiuos tikslams keliamus reikalavimus:

Pirma, tikslai turi būti pasiekiamas.Žinoma, tiksluose turi būti tam tikras iššūkis organizacijos darbuotojams. Jų pasiekti neturėtų būti per lengva. Tačiau jie taip pat neturėtų būti nerealūs, viršijantys maksimalias leistinas atlikėjų galimybes. Nerealus tikslas, kurį reikia pasiekti, veda prie darbuotojų demotyvacijos ir krypties praradimo, o tai labai neigiamai veikia organizacijos veiklą;

Antra, tikslai turi būti lankstus. Tikslai turi būti nustatomi taip, kad juos būtų galima koreguoti atsižvelgiant į pokyčius, kurie gali atsirasti aplinkoje. Vadovai turėtų tai nepamiršti ir būti pasiruošę modifikuoti užsibrėžtus tikslus, atsižvelgdami į naujus aplinkos organizacijai keliamus reikalavimus ar organizacijoje atsiradusias naujas galimybes;

Trečia, tikslai turi būti išmatuojamas. Tai reiškia, kad tikslai turi būti suformuluoti taip, kad juos būtų galima kiekybiškai įvertinti, arba kitu objektyviu būdu būtų galima įvertinti, ar tikslas buvo pasiektas. Jei tikslai yra neišmatuojami, jie sukelia nesutarimų, apsunkina veiklos vertinimo procesą ir sukelia konfliktus;

Ketvirta, tikslai turėtų būti specifinis, turintis reikiamą specifiką, padedančią vienareikšmiškai nustatyti, kuria kryptimi turi būti vykdomas organizacijos funkcionavimas. Tikslas turi aiškiai nustatyti, ką reikia gauti dėl veiklos, per kiek laiko jis turėtų būti pasiektas ir kas turėtų pasiekti tikslą. Kuo konkretesnis tikslas, tuo lengviau išreikšti jo siekimo strategiją. Jei tikslas suformuluotas konkrečiai, tai leidžia užtikrinti, kad visi arba didžioji dauguma organizacijos darbuotojų jį nesunkiai supras, taigi ir žinos, kas jų laukia ateityje;

Penkta, tikslai turėtų būti Bendras. Nuoseklumas reiškia, kad ilgalaikiai tikslai atitinka misiją, o trumpalaikiai – su ilgalaikiais tikslais. Tačiau laikinas suderinamumas nėra vienintelis būdas nustatyti tikslų suderinamumą. Svarbu, kad nebūtų vienas kitam prieštaraujančių tikslų, susijusių su pelningumu ir konkurencinės pozicijos įtvirtinimu, ar siekis sustiprinti poziciją esamoje rinkoje ir tikslas skverbtis į naujas rinkas, pelningumo ir filantropijos tikslai. Taip pat svarbu visada atsiminti, kad bendrumas reikalauja augimo tikslo ir tikslo išlaikyti stabilumą;

Šešta, tikslai turėtų būti priimtina pagrindiniams įtakos veikėjams, lemiantiems organizacijos veiklą, ir pirmiausia tiems, kurie turės jų pasiekti. Formuojant tikslus labai svarbu atsižvelgti į tai, kokių norų ir poreikių turi darbuotojai. Atsižvelgiant į savininkų, kurie užima vadovaujantį vaidmenį tarp subjektų, turinčių įtakos organizacijai ir kurie yra suinteresuoti gauti pelną, interesus, vadovas vis dėlto turėtų stengtis, kad kurdamas tikslus nesikoncentruotų į didelio trumpalaikio pelno gavimą. Jis turėtų siekti užsibrėžti tikslus, kurie duotų didelį pelną, bet pageidautina ilgalaikėje perspektyvoje. Kadangi klientai (dar vienas įtaka organizacijai) šiuo metu yra esminis organizacijos išlikimo veiksnys, vadovai, nustatydami tikslus, turi atsižvelgti į jų interesus, net jei dėl jų mažėja pelnas, sumažinant kainą ar didinant išlaidas kokybei gerinti. produkto. Taip pat, nustatant tikslus, būtina atsižvelgti į visuomenės interesus, tokius kaip vietos gyvenimo sąlygų plėtra ir kt.

Tikslų nustatymo sritis

Tikslų išsikėlimas vystosi priklausomai nuo pramonės specifikos, aplinkos būklės ypatybių, misijos pobūdžio ir turinio. Tačiau, nepaisant situacinio tikslų pasirinkimo pobūdžio, yra keturios sritys, kurių atžvilgiu organizacijos nustato tikslus remdamosi savo interesais. Šios sritys yra:

organizacijos pajamos;

darbas su klientais;

darbuotojų poreikius ir gerovę;

Socialinė atsakomybė.

Kaip matyti, šios keturios sritys liečia ir visų organizacijos veiklą įtakojančių subjektų interesus, kurie buvo paminėti anksčiau svarstant organizacijos misijos klausimus.

Dažniausios sritys, kurioms verslo organizacijose keliami tikslai, yra šios:

pelningumas, atsispindintis tokiais rodikliais kaip pelno marža, pelningumas, pelnas vienai akcijai ir kt.;

padėtis rinkoje, apibūdinama tokiais rodikliais kaip rinkos dalis, pardavimų apimtis, rinkos dalis, palyginti su konkurentu, atskirų produktų dalis bendruose pardavimuose ir kt.;

našumas, išreikštas gamybos vieneto sąnaudomis, medžiagų sunaudojimu, gamybinių pajėgumų vieneto grąža, pagamintos produkcijos apimtimi per laiko vienetą ir kt.;

finansiniai ištekliai, apibūdinami rodikliais, apibūdinančiais kapitalo struktūrą, pinigų judėjimą organizacijoje, apyvartinių lėšų kiekį ir kt.;

organizacijos pajėgumas, išreikštas tiksliniais rodikliais dėl užimamos erdvės dydžio, įrangos skaičiaus ir kt.;

gaminio kūrimas, gamyba ir technologijos atnaujinimas, apibūdinamas tokiais rodikliais kaip mokslinių tyrimų srities projektų įgyvendinimo išlaidų suma, naujos įrangos įdiegimo laikas, gamybos laikas ir apimtis. produktas, naujo produkto pristatymo laikas, prekės kokybė ir kt.;

organizacijos ir valdymo pokyčiai, atsispindi rodikliuose, kurie nustato organizacinių pokyčių laiko tikslus ir pan.;

žmogiškieji ištekliai, apibūdinami pravaikštų skaičių, darbuotojų kaitą, kvalifikacijos kėlimą ir kt. atspindinčiais rodikliais;

darbas su pirkėjais, išreikštas tokiais rodikliais kaip klientų aptarnavimo greitis, klientų skundų skaičius ir kt.;

pagalbos teikimas visuomenei, apibūdinamas tokiais rodikliais kaip labdaros apimtis, labdaros renginių laikas ir kt.

Tikslų valdymas

Šių procesų valdymas nuo tikslų nustatymo iki jų įgyvendinimo vertinimo vadinamas valdymu pagal tikslus (MBO). Jos pagalba darbuotojai giliau suvokia organizacijos ar padalinio tikslus, taigi ir geriau atlieka savo pareigas. MVO suteikia galimybę suteikti žmonėms daugiau galių, pagerinti esamo darbo efektyvumą, sukurti pagrindą objektyvesnei darbuotojų kontrolei ir skatinimui.

Šis metodas buvo taikomas daugiau nei trisdešimt metų, taigi buvo anksčiau nei teorija ir tikslo nustatymo tyrimai. Termino kilmė paprastai priskiriama Peteriui Druckeriui, kuris jį sukūrė ir pasiūlė, kad sistemingas požiūris į tikslų nustatymą ir veiklos rezultatų vertinimą turėtų padėti pagerinti organizacijos veiklą ir darbuotojų pasitenkinimą. Valdymo pagal tikslus metodas peraugo į holistinį sistemos veikimo metodą, naudojant tikslų nustatymą ir vertinimą pagal rezultatus. Pavyzdžiui, Locke'as ir Lathamas neseniai pastebėjo, kad „MBO gali būti vertinamas kaip tikslų nustatymo metodas, taikomas makro ar organizacijos lygiu“.

Taikant tikslų nustatymo metodą ir holistinį organizacinių sistemų vertinimą pagal rezultatus, paprastai atliekama keletas nuoseklių žingsnių. Nustačius bendruosius tikslus ir organizacijai patvirtinus veiklos rezultatų sistemą, apibrėžiami individualūs tikslai. Šias individualias užduotis nustato kiekviena sąveikaujanti viršininkų pora – pavaldi iš viršaus į apačią tiek, kiek tai būtina sistemos funkcionavimui.

Tikslų nustatymo tyrimų duomenimis, šie tikslai turėtų būti konkretūs, sunkūs ir priimtini. Kaip ir bendrųjų tikslų atveju, prie šio individualių tikslų rinkinio taip pat turėtų būti pateiktas veiksmų planas, nurodantis, kaip jie bus pasiekti.

Nors tikslų nustatymas yra labiausiai susijęs su aukščiau aprašytu požiūriu į sistemos veikimą, čia taip pat svarbus grįžtamasis ryšys ir rezultatų įvertinimas.

Asmenys gaus grįžtamąjį ryšį ir savo veiklos įvertinimą pagal iškeltus tikslus. Grįžtamasis ryšys ir vertinimo procesas vyksta tiek periodiškai (daugumoje organizacijų bent kartą per ketvirtį), tiek kasmet Veiklos vertinimo susitikimai turėtų būti diagnostiniai, o ne vertinimas per se. Tai reiškia, kad vadovas tik nustato priežastis, kodėl tikslai buvo pasiekti arba nepasiekti, bet atitinkamų bausmių ar atlygių neskiria.

Periodiškai rengiami susitikimai, siekiant pateikti grįžtamąjį ryšį ir įvertinti pažangą siekiant tikslų. Jie leidžia atlikti reikiamus šių tikslų pakeitimus. Kiekviena organizacija veikia tokioje dinamiškoje aplinkoje, kad laikotarpio pradžioje (dažniausiai finansinių metų pradžioje) nustatytų tikslų rinkinys dėl besikeičiančių išorinių sąlygų po kelių mėnesių gali pasenti. Kadangi prioritetai ir sąlygos nuolat kinta, šie pokyčiai turėtų būti stebimi periodinių peržiūrų metu ir reikiami koregavimai. Nuolatinis individualių tikslų ir, kiek mažiau, bendrųjų tikslų persvarstymas sudaro gyvybingą sistemą, kuri prisitaiko prie pokyčių. Kasmetinėje peržiūros sesijoje, atsižvelgiant į pasiektus rezultatus, nustatoma bendra diagnozė ir holistinis įvertinimas. Tada viskas prasideda iš naujo.

Taigi, valdymo pagal tikslus procesas gali būti tikslų nustatymo metodas konkrečioje organizacijoje. Čia būtina išsamiau apsvarstyti valdymo pagal tikslus procesą.

MVO ciklas prasideda iki šiol nuveiktų darbų analize, nustačius norimas laukiamo rezultato charakteristikas, detalizuojant būsimus veiksmus. Visa tam reikalinga medžiaga yra plane ir kituose oficialiuose organizacijos dokumentuose.

Kitas žingsnis yra vadinamosios Deklaracijos sukūrimas - dokumentas, kuriame yra organizacijos ar padalinio darbuotojų individualių ir kolektyvinių tikslų sistema. Kurdamas Deklaraciją vadovas atkreipia pavaldinių dėmesį į pagrindines plane numatytas pozicijas, kurių pagrindu padeda sudaryti individualių ar grupinių tikslų sąrašą, prireikus organizuoti visapusišką jų aptarimą ir susitarimą. Jis apibrėžia savo asmeninius tikslus kartu su savo tiesiogine vadovybe.

Kad organizacijos tikslai didintų personalo darbinį aktyvumą, jie turi atitikti pagrindines organizacijos darbo kryptis, personalo interesus, būti gana sunkūs ir jaudinantys, kelti susijaudinimą ir norą įrodyti. patys.

Deklaracija leidžia nustatyti konkrečius asmenis, atsakingus už konkretų atvejį; kiekvieno iš jų pareigas įgyvendinant apleistus tikslus; stiprinti ryšį tarp oficialių ir asmeninių tikslų; sukurti būtiną pagrindą personalizuotoms moralinėms ir materialinėms paskatoms, atsižvelgiant į indėlį į bendrą reikalą, kurį visi ketino griauti.

Tokia tvarka įgyvendinama visuose organizacijos lygiuose, pradedant nuo aukščiausio dvišalių ir daugiašalių konsultacijų procese. Jų metu formuojami prioritetiniai asmeniniai tikslai, ypač svarbūs siekiant bendrųjų, patikslinami pareigybių aprašymai, individualūs vertinimo kriterijai.

Nustatant asmeninius tikslus, kurie dažniausiai keliami metams, jie vadovaujasi darbo pareigomis ir realiomis atlikėjų galimybėmis, atsižvelgiant į galutinių rezultatų optimizavimą. Taip pat atsižvelgiama į darbuotojo subjektyvias vertybes, turtinę padėtį, amžių, sveikatą, šeiminę padėtį.

Būtina aiškiai suformuluoti tikslus, kitaip jų nepavyks pasiekti, ir pasirinkti tikrą kelią į sėkmę, vengti nesėkmių dėl jėgų pervertinimo. Neaiškios tikslo formuluotės lemia klaidingų priemonių pasirinkimą, nesugebėjimą teisingai paskirstyti pareigų ir įvertinti veiklos. Tokia atskirų taikinių sistema, priešingai nei planuota, yra ir stabili, ir mobili.

Tada kiekvienam tikslui pasiekti sudaromas konkretus veiksmų planas (terminai, tarpiniai ir galutiniai rezultatai, ištekliai) ir nustatomos vadovo pareigos.

Organizacijos uždaviniai, jų sprendimo seka

Remiantis organizacijos tikslais, formuojamos užduotys, kurios turi būti sprendžiamos jų siekimo procese. Užduotis – tai reikalavimų, kurių reikia imtis tam tikroje situacijoje, visuma. Jis įgyvendinamas kaip darbų, darbų ar jo dalių serija, kuri turi būti atlikta iš anksto nustatytu būdu per tam tikrą laiką.

Užduotyse taip pat yra apribojimų, t.y. veiksmų, kurių reikia vengti, sąrašą. Be to, lyginant su tikslais, užduotys yra labiau individualizuotos ir personalizuotos, apima elementus, leidžiančius joms būti patraukliems atlikėjams.

Organizacijos tikslams pasiekti reikalinga tam tikra organizacijos darbuotojų gamybinė ir valdymo veikla, t.y. veiksmų visuma, aktyvus elgesys. Jeigu veikla visiškai ar iš dalies veda prie užsibrėžtų tikslų pasiekimo, vadybiniu požiūriu ji laikoma veiksminga.

Žymiai padidinti gamybinės ir vadybos veiklos, nukreiptos į organizacijos tikslus, efektyvumą galima tada, kai jos nariai tapatina jos tikslus su savais. Tai leidžia naudoti vadinamąjį valdymą pagal tikslus, kuris šiandien vis labiau plinta.

Tikslai yra būtini sėkmingam organizacijos veikimui ir ilgalaikiam išlikimui. Tačiau jei tikslai yra neteisingi arba prastai apibrėžti, tai gali sukelti labai rimtų neigiamų pasekmių organizacijai.

Versle sukaupta didelė tikslų nustatymo patirtis leidžia išskirti kelis esminius reikalavimus, kuriuos turi atitikti tinkamai suformuluoti tikslai.

Pirma, tikslai turi būti pasiekiami. Žinoma, dėl tikslo turi būti padarytas tam tikras iššūkis darbuotojams. Jų pasiekti neturėtų būti per lengva. Tačiau jie taip pat neturėtų būti nerealūs, peržengiantys atlikėjų ribas. Nerealus tikslas veda į darbuotojų demotyvaciją ir krypties praradimą, o tai labai neigiamai atsiliepia organizacijos veiklai.

Antra, tikslai turi būti lankstūs. Tikslai turi būti nustatomi taip, kad juos būtų galima koreguoti atsižvelgiant į pokyčius, kurie gali atsirasti aplinkoje. Vadovai turi tai nepamiršti ir būti pasirengę modifikuoti užsibrėžtus tikslus, kad atitiktų naujus aplinkos organizacijai keliamus reikalavimus arba organizacijoje atsiradusias naujas galimybes.

Trečia, tikslai turi būti išmatuojami. Tai reiškia, kad tikslai turi būti suformuluoti taip, kad juos būtų galima kiekybiškai įvertinti, arba kitu objektyviu būdu būtų galima įvertinti, ar tikslas buvo pasiektas. Jei tikslai yra neišmatuojami, jie sukelia neatitikimus, apsunkina veiklos vertinimo procesą ir sukelia konfliktus.

Ketvirta, tikslai turi būti konkretūs, su reikiamomis savybėmis, kad būtų galima vienareikšmiškai nustatyti, kuria kryptimi organizacija turėtų judėti. Tikslas turi aiškiai nustatyti, kas turi būti pasiekta dėl veiklos, per kiek laiko jis turi būti pasiektas ir kas turėtų tai pasiekti. Kuo konkretesnis tikslas, tuo lengviau sukurti strategiją jam pasiekti. Jei tikslas suformuluotas konkrečiai, tai leidžia visiems arba didžiajai daugumai organizacijos darbuotojų jį lengvai suprasti, taigi ir žinoti, kas jų laukia ateityje.

Penkta, tikslai turi būti suderinami. Suderinamumas reiškia, kad ilgalaikiai tikslai atitinka misiją, o trumpalaikiai – ilgalaikiai. Tačiau hierarchinis suderinamumas nėra vienintelis būdas nustatyti tikslų suderinamumą. Svarbu, kad nebūtų vienas kitam prieštaraujančių tikslų, susijusių su pelningumu ir konkurencinės pozicijos įtvirtinimu, ar siekis sustiprinti poziciją esamoje rinkoje ir tikslas skverbtis į naujas rinkas, pelningumo ir filantropijos tikslai. Taip pat visada svarbu atsiminti, kad suderinamumo reikalauja augimo ir stabilumo tikslai.

Šešta, tikslai turi būti priimtini pagrindiniams įtakos veikėjams, lemiantiems organizacijos veiklą, ir pirmiausia tiems, kurie turės jų siekti. Formuojant tikslus labai svarbu atsižvelgti į tai, kokių norų ir poreikių turi darbuotojai. Atsižvelgiant į savininkų, kurie užima vadovaujantį vaidmenį tarp subjektų, turinčių įtakos organizacijai ir kurie yra suinteresuoti gauti pelną, interesus, vadovybė vis dėlto turėtų stengtis, kad kurdama tikslus nesikoncentruotų į didelio trumpalaikio pelno gavimą. Jis turėtų siekti užsibrėžti tikslus, kurie duotų didelį pelną, bet pageidautina ilgalaikėje perspektyvoje. Kadangi klientai (dar vienas įtaka organizacijai) šiuo metu yra esminis organizacijos išlikimo veiksnys, vadovai, nustatydami tikslus, turi atsižvelgti į jų interesus, net jei dėl jų mažėja pelnas, sumažinant kainą ar didinant išlaidas kokybei gerinti. produkto. Taip pat, nustatant tikslus, būtina atsižvelgti į visuomenės interesus, tokius kaip, pavyzdžiui, vietos gyvenamosios aplinkos plėtra ir kt.

Natūralu, kad keliant tikslus labai sunku suburti skirtingus įtakos subjektų interesus. Savininkai tikisi iš organizacijos didelio pelno, didelių dividendų, akcijų kainos augimo ir investuoto kapitalo saugumo. Darbuotojai nori, kad organizacija jiems mokėtų didelius atlyginimus, suteiktų įdomų ir saugų darbą, sudarytų sąlygas augti ir tobulėti, suteiktų gerą socialinį saugumą ir pan. Klientams organizacija turi pateikti prekę už tinkamą kainą, kokybę, gerą aptarnavimą ir kitas garantijas. Visuomenė reikalauja, kad organizacija nedarytų žalos aplinkai, padėtų gyventojams ir pan. Į visa tai vadovai turėtų atsižvelgti ir išsikelti tikslus taip, kad juose būtų įkūnyti šie daugiakrypčiai įtakos subjektų interesai.

Valdymo subjekto keliami strateginiai, taktiniai ar veiklos tikslai turi atitikti tam tikrus reikalavimus. Išvardinkime kai kuriuos iš jų.

Sudėtingumas. Valdymo objekto pozicijos vizija, kurią valdymo subjektas siekia pasiekti, turėtų apimti visus valdymo situacijos aspektus (būti kompleksinis).

Priešingu atveju organizacijos veikla gali būti vienpusė ir, tarkime, pasiekus sėkmę užtikrinant aukštą gaminių kokybę, galite pamiršti socialinius veiksnius, kurie neigiamai paveiks įmonės personalą, o vėliau ir gaminių kokybę. .

Nuoseklumas. Strateginiai organizacijos tikslai neturėtų prieštarauti vienas kitam. Jeigu yra konkuruojantys tikslai, tuomet reikia nustatyti optimalią jų įgyvendinimo seką. Taigi, tarkime, konkuruojantys tikslai yra siekis maksimaliai padidinti gamybą ir sumažinti išlaidas. Jei tarp vadybos subjekto iškeltų tikslų yra prieštaringų, tuomet reikia rasti efektyvų kompromisinį sprendimą.

Kaip toks kompromisinis sprendimas mūsų pavyzdyje, tikslas gali būti „didinti gamybos apimtį esant tam tikram išlaidų lygiui“ arba „sumažinti sąnaudas tam tikrame gamybos lygyje“.

Pasiekiamumas. Valdymo subjektui pageidaujama valdymo objekto padėtis turi būti realiai pasiekiama esant esamai valdymo situacijai ir esamoms jos kaitos tendencijoms. Nerealus tikslas pasmerkia valdymo objekto veiklą nesėkmei.

Konkretumas. Valdymo subjekto iškeltas tikslas neturi būti miglotas, o turėti aiškias vadybines įtakas jo įgyvendinimui. Už suformuluoto tikslo reikia žiūrėti konkrečių priemonių seką, užtikrinančią jo pasiekimą.

Priimtinumas. Valdymo subjekto keliami tikslai turi būti priimtini tiek tiems, kurie lemia valdymo objekto veiklą, tiek tiems, kurie turi užtikrinti jų pasiekimą. Iškelti tikslai turi būti priimtini valdymo objekto teikiamų produktų ar paslaugų savininkams, darbuotojams, vartotojams.

Lankstumas. Valdymo subjekto suformuotas tikslas turėtų palikti galimybę jį koreguoti, pasikeitus išorinėms ar vidinėms sąlygoms, kuriomis jis turėjo būti pasiektas. Adekvatus atsakas į kintančias valdymo objekto funkcionavimo sąlygas yra būtinas vadovo efektyvios veiklos komponentas.

Išmatuojamumas. Kadangi valdymo procesas gali būti vaizduojamas kaip užsibrėžtų ir pasiektų, nepasiektų ar iš dalies pasiektų tikslų seka, tai privaloma jo sudedamoji dalis yra tikslo pasiekimo laipsnio įvertinimas. Tik įvertinęs užsibrėžto tikslo pasiekimo laipsnį vadovas gali priimti vėlesnius valdymo sprendimus. Jeigu, vertinimu, tikslas nepasiektas, nevisiškai pasiektas arba pasikeitė valdymo objekto funkcionavimo sąlygos, tuomet jis gali būti koreguojamas arba keičiamas.

Todėl vadovo iškeltas strateginis tikslas turėtų būti suformuluotas taip, kad būtų galima išmatuoti jo pasiekimo laipsnį. Šiandien sukurtos ir vadyboje naudojamos ekspertinio vertinimo technologijos leidžia išmatuoti tikslų pasiekimo laipsnį tiek kiekybine, tiek kokybine (nekiekybine) skalėmis.

Tikrumas laike. Šį reikalavimą, kuris pateikiamas formuojant tikslus, galima laikyti ypatingu jų išmatuojamumo reikalavimo atveju. Jis užima ypatingą vietą laike tarp rodiklių, apibūdinančių tikslo siekimo procesą, nes „surišimo“ laipsnis vadovo įtakoje organizuojant perėjimą iš esamos valdymo objekto padėties į norimą) „apibūdina tikslų ir planų jiems pasiekti išsikėlimo kokybė.Tai laiko veiksnys, kuriuo pirmiausia eilė naudojama organizuojant valdymo sprendimų, priimtų tikslams pasiekti, įgyvendinimo kontrolę.

Penki iš aukščiau nurodytų tikslų nustatymo reikalavimų, būtent: konkretumas (konkretus) išmatuojamumas (išmatuotas), nuoseklumas (Sutinku, suderinama), pasiekiamumas (Realistiškas) tikrumas laike (laikas) - formuoja vadinamąjį tikslo formavimo principą.

Formuluojant tikslą neužtenka apsiriboti žodiniu apibūdinimu. Tikslų medžiai, susidedantys tik iš „žodžių“, daro daugiau žalos nei naudos. Nebereikia naudoti tikslo medžių, susidedančių iš hierarchiškai išdėstytų kvadratų, kurių viduje dedami tik žodiniai aprašymai. Vieną ir tą patį tikslą – „gamybos ritmą“ skirtingi kūrėjai gali suprasti skirtingai. Viena iš priežasčių, kodėl tikslai nėra kiekybiškai įvertinami, yra sunkumų kiekybiškai įvertinti tikslus.

Kuriant tikslų medį, manoma, kad netikslinga pereiti prie žemesnio hierarchinio lygio tikslų tol, kol:

- nepadarytas ne tik žodinis, bet ir kiekybinis tikslo apibūdinimas;
- taikinys nepaskleistas laiku;
- jų santykinės svarbos koeficientai nėra apibrėžti visiems tikslams.

Vienas pagrindinių šiuolaikinio vadovo įgūdžių – gebėjimas racionaliai paskirstyti ir panaudoti organizacijos turimus resursus. Racionalaus išteklių paskirstymo problema yra viena pagrindinių jos veiklos planavimo problemų.

Keliant tikslus atliekama analizė, atsižvelgiant į reikalingas organizacijoje veikiančios vadybos sistemos technologijas ir išteklius bei galimus sunkumus ir problemas, leidžia atsisakyti akivaizdžiai nekonkurencinių problemų ar uždavinių sprendimo būdų ir išsikelti tikrai svarbius ir. pasiekiamus tikslus, nustatant jų siekimo prioritetą ir seką.

Kaip minėta anksčiau, tikslai yra būtini sėkmingam organizacijos veikimui ir ilgalaikiam išlikimui. Tačiau jei tikslai yra prastai arba neteisingai apibrėžti, tai gali sukelti labai rimtų neigiamų pasekmių organizacijai. Didelė žmonijos patirtis keliant tikslus leidžia nustatyti kelis esminius reikalavimus, kuriuos turi atitikti teisingai suformuluoti tikslai. Tiksliau, galima išskirti šias tikslų savybes:

pavaldumas, tai yra aukštesnio lygio posistemių tikslai, lemia žemesnio lygio posistemių tikslus (išvada: tikslai formuojami iš viršaus į apačią);
dislokuojamumas, kuris išreiškiamas tuo, kad bendresnį tikslą nusako dar keli vietiniai, privatūs tikslai.Dislokavimas gali būti vykdomas turinio, laiko ir lygio prasme;
santykinė svarba.

Taip pat galite pabrėžti šiuos tikslams keliamus reikalavimus:

Pirma, tikslai turi būti pasiekiami. Žinoma, tiksluose turi būti tam tikras iššūkis organizacijos darbuotojams. Jų pasiekti neturėtų būti per lengva. Tačiau jie taip pat neturėtų būti nerealūs, viršijantys maksimalias leistinas atlikėjų galimybes. Nerealus tikslas, kurį reikia pasiekti, veda prie darbuotojų demotyvacijos ir krypties praradimo, o tai labai neigiamai veikia organizacijos veiklą;
antra, tikslai turi būti lankstūs. Tikslai turi būti nustatomi taip, kad juos būtų galima koreguoti atsižvelgiant į pokyčius, kurie gali atsirasti aplinkoje. Vadovai turėtų tai nepamiršti ir būti pasiruošę modifikuoti užsibrėžtus tikslus, atsižvelgdami į naujus aplinkos organizacijai keliamus reikalavimus ar organizacijoje atsiradusias naujas galimybes;
Trečia, tikslai turi būti išmatuojami. Tai reiškia, kad tikslai turi būti suformuluoti taip, kad juos būtų galima kiekybiškai įvertinti, arba kitu objektyviu būdu būtų galima įvertinti, ar tikslas buvo pasiektas. Jei tikslai yra neišmatuojami, jie sukelia nesutarimų, apsunkina veiklos vertinimo procesą ir sukelia konfliktus;
ketvirta, tikslai turėtų būti konkretūs, turintys reikiamą specifiškumą, padedantys vienareikšmiškai nustatyti, kuria kryptimi organizacija turėtų veikti. Tikslas turi aiškiai nustatyti, ką reikia gauti dėl veiklos, per kiek laiko jis turėtų būti pasiektas ir kas turėtų pasiekti tikslą. Kuo konkretesnis tikslas, tuo lengviau išreikšti jo siekimo strategiją. Jei tikslas suformuluotas konkrečiai, tai leidžia užtikrinti, kad visi arba didžioji dauguma organizacijos darbuotojų jį nesunkiai supras, taigi ir žinos, kas jų laukia ateityje;
Penkta, tikslai turi būti bendri. Nuoseklumas reiškia, kad ilgalaikiai tikslai atitinka misiją, o trumpalaikiai – su ilgalaikiais. Tačiau laikinas suderinamumas nėra vienintelis būdas nustatyti tikslų suderinamumą. Svarbu, kad nebūtų vienas kitam prieštaraujančių tikslų, susijusių su pelningumu ir konkurencinės pozicijos įtvirtinimu, ar siekis sustiprinti poziciją esamoje rinkoje ir tikslas skverbtis į naujas rinkas, pelningumo ir filantropijos tikslai. Taip pat svarbu visada atsiminti, kad bendrumas reikalauja augimo tikslo ir tikslo išlaikyti stabilumą;
šešta, tikslai turi būti priimtini pagrindiniams įtakos subjektams, lemiantiems organizacijos veiklą, ir pirmiausia tiems, kurie turės juos pasiekti. Formuojant tikslus labai svarbu atsižvelgti į tai, kokių norų ir poreikių turi darbuotojai. Atsižvelgiant į savininkų, kurie užima vadovaujantį vaidmenį tarp subjektų, turinčių įtakos organizacijai ir kurie yra suinteresuoti gauti pelną, interesus, vadovas vis dėlto turėtų stengtis, kad kurdamas tikslus nesikoncentruotų į didelio trumpalaikio pelno gavimą. Jis turėtų siekti užsibrėžti tikslus, kurie duotų didelį pelną, bet pageidautina ilgalaikėje perspektyvoje. Kadangi klientai (dar vienas įtaka organizacijai) šiuo metu yra esminis organizacijos išlikimo veiksnys, vadovai, nustatydami tikslus, turi atsižvelgti į jų interesus, net jei dėl jų mažėja pelnas, sumažinant kainą ar didinant išlaidas kokybei gerinti. produkto. Taip pat, nustatant tikslus, būtina atsižvelgti į visuomenės interesus, tokius kaip, pavyzdžiui, vietos gyvenimo sąlygų plėtra ir kt.

Natūralu, kad nustatant tikslus labai sunku suvienyti skirtingus įtakos subjektų interesus. Savininkai tikisi iš organizacijos didelio pelno, didelių dividendų, akcijų kainos augimo ir investuoto kapitalo saugumo. Darbuotojai nori, kad organizacija jiems mokėtų didelį atlyginimą, suteiktų įdomų ir saugų darbą, sudarytų sąlygas augti ir tobulėti, suteiktų gerą socialinį saugumą ir pan. Pirkėjams organizacija turi suteikti prekę už tinkamą kainą, atitinkamą kokybę, gerą aptarnavimą ir kitas garantijas. Visuomenė reikalauja, kad organizacija nedarytų žalos aplinkai, padėtų gyventojams ir pan. Vadovai turi į visa tai atsižvelgti ir suformuluoti tikslus taip, kad juose būtų įkūnyti šie skirtingi influencerių interesai.

Tikslų nustatymo procesas įvairiose organizacijose skiriasi. Kai kuriose organizacijose tikslų nustatymas yra visiškai centralizuotas, o kitose organizacijose gali būti visiška decentralizacija. Yra organizacijų, kuriose tikslų nustatymo procesas yra tarpinis tarp visiškos centralizacijos ir visiškos decentralizacijos. Kiekvienas iš šių metodų turi savo specifiką, privalumus ir trūkumus. Taigi visiškos centralizacijos nustatant tikslus atveju visus tikslus lemia aukščiausias organizacijos valdymo lygis. Taikant šį metodą, visi tikslai taikomi vienai orientacijai. Tai yra tam tikras privalumas, tačiau toks požiūris turi ir reikšmingų trūkumų, kurių vieno esmė ta, kad žemesniuose organizacijos lygiuose gali būti šių tikslų atmetimas ir netgi pasipriešinimas.

Decentralizacijos atveju tikslų nustatymo procese kartu su aukštesniuoju lygmeniu dalyvauja ir žemesni organizacijos lygmenys. Yra dvi decentralizuoto tikslų nustatymo schemos. Su vienu – tikslų nustatymo procesas vyksta iš viršaus į apačią. Tikslų skaidymas vyksta taip: kiekvienas iš žemesnių lygmenų organizacijoje nustato savo tikslus, pagal tai, kokie tikslai buvo keliami aukštesniam lygiui. Antroji schema rodo, kad tikslų nustatymo procesas vyksta iš apačios į viršų. Šiuo atveju žemesnės grandys išsikelia sau tikslus, kurie yra pagrindas nustatant tikslus tolesniam, aukštesniam lygiui.

Kaip matyti, skirtingi požiūriai į tikslų nustatymą turi didelių skirtumų. Tačiau bendras reikalavimas siekiant tikslų yra tas, kad visais atvejais lemiamas vaidmuo tektų aukščiausiajai vadovybei.

Iškeliant tikslus atliekamų veiksmų įgyvendinimo logikos požiūriu galima manyti, kad tikslų nustatymo procesas organizacijoje susideda iš trijų vienas po kito einančių etapų. Pirmajame etape suvokiami aplinkos analizės rezultatai, antrajame - tinkamos misijos sukūrimas, o galiausiai trečiame etape tiesiogiai plėtojami organizacijos tikslai. Anksčiau vadovėlyje buvo svarstomi klausimai, susiję su aplinkos analize ir organizacijos misija. Dabar panagrinėsime tiesioginio organizacijos tikslų kūrimo procesą.

Gerai organizuotas tikslų kūrimo procesas apima keturis etapus:
tų tendencijų, kurios pastebimos aplinkoje, nustatymas ir analizė;
tikslų nustatymas visai organizacijai;
tikslų hierarchijos kūrimas;
individualių tikslų nustatymas.

Pirma fazė. Aplinkos įtaka turi įtakos ne tik organizacijos misijos nustatymui. Tikslai taip pat labai priklauso nuo aplinkos būklės. Anksčiau, aptariant reikalavimus tikslams, kalbėta, kad jie turi būti lankstūs, kad juos būtų galima keisti atsižvelgiant į aplinkos pokyčius. Tačiau iš to jokiu būdu nereikėtų daryti išvados, kad tikslai turėtų būti siejami su aplinkos būkle tik nuolat koreguojant ir prisitaikant prie aplinkoje vykstančių pokyčių. Teisingai nustatydama tikslus vadovybė turėtų stengtis numatyti, kokios būklės bus aplinka, ir pagal šią numatymą nustatyti tikslus. Tam labai svarbu nustatyti tendencijas, būdingas ekonomikos, socialinės ir politinės sferos, mokslo ir technologijų raidos procesams. Žinoma, visko teisingai numatyti neįmanoma. Be to, kartais gali atsirasti aplinkos pokyčių, kurie neatsiranda iš aptiktų tendencijų. Todėl vadovai turi būti pasirengę reaguoti į netikėtą iššūkį, kurį jiems gali mesti aplinka. Nepaisant to, nesuabsoliutindami situacijos, jie turi suformuluoti tikslus taip, kad juose atsispindėtų situacijos komponentai.

Antrasis etapas. Keliant tikslus visai organizacijai, svarbu nustatyti, kuria iš daugybės galimų organizacijos veiklos ypatybių reikėtų remtis. Toliau pasirenkamas tam tikras įrankių rinkinys, skirtas kiekybiškai apskaičiuoti tikslų vertę. Ypatingą reikšmę turi kriterijų sistema, naudojama nustatant organizacijos tikslus. Paprastai šie kriterijai yra išvedami iš organizacijos misijos, taip pat iš makroaplinkos, pramonės, konkurentų ir organizacijos padėties aplinkoje analizės rezultatų. Nustatant organizacijos tikslus, atsižvelgiama į tai, kokius tikslus ji turėjo ankstesniame etape ir kaip šių tikslų pasiekimas prisidėjo prie organizacijos misijos vykdymo. Galiausiai, sprendimas dėl tikslų visada priklauso nuo organizacijos turimų išteklių.

Trečia fazė. Tikslų hierarchijos nustatymas apima tokių tikslų apibrėžimą visiems organizacijos lygiams, kuriuos pasiekus atskiriems padaliniams bus pasiekti įmonės tikslai. Tuo pačiu metu hierarchija turėtų būti grindžiama tiek ilgalaikiais, tiek trumpalaikiais tikslais.

Ketvirtasis etapas. Tam, kad tikslų hierarchija organizacijoje įgautų savo loginį išbaigtumą ir taptų realiu organizacijos tikslų siekimo instrumentu, ji turi būti komunikuojama kiekvienam darbuotojui atskirai. Šiuo atveju įgyvendinama viena iš svarbiausių sėkmingos organizacijos veiklos sąlygų: kiekvienas darbuotojas tarsi per savo asmeninius tikslus įtraukiamas į bendrą organizacijos galutinių tikslų siekimo procesą. Organizacijos darbuotojai tokioje situacijoje suvokia ne tik ką turi pasiekti, bet ir kaip jų darbo rezultatai paveiks galutinius organizacijos funkcionavimo rezultatus, kaip ir kiek prisidės jų darbas. organizacijos tikslams pasiekti.

Iškelti tikslai turi turėti teisinį statusą organizacijai, visiems jos padaliniams ir. visiems nariams. Tačiau jų amžinumas ir nekintamumas neišplaukia iš reikalavimo, kad tikslai būtų privalomi. Jau anksčiau buvo kalbėta, kad dėl aplinkos dinamiškumo tikslai gali keistis. Tikslų keitimo problemą galite spręsti taip: tikslai koreguojami, kai to reikalauja aplinkybės. Šiuo atveju tikslų keitimo procesas yra grynai situacinis. Tačiau daugelis organizacijų laikosi sistemingo, iniciatyvaus požiūrio į besikeičiančius tikslus. Taikydama tokį požiūrį, organizacija išsikelia ilgalaikius tikslus. Remiantis šiais ilgalaikiais tikslais, sukuriami išsamūs trumpalaikiai tikslai (dažniausiai metiniai). Pasiekus šiuos tikslus, kuriami nauji ilgalaikiai tikslai. Tuo pačiu metu, nustatant tikslus, atsižvelgiama į tuos pokyčius, kurie vyksta aplinkoje, ir į pokyčius, kurie atsiranda įtakos subjektų organizacijai keliamų reikalavimų rinkinyje ir lygyje. Remiantis naujais ilgalaikiais tikslais, nustatomi trumpalaikiai tikslai, kuriuos pasiekus vėl kuriami nauji ilgalaikiai tikslai. Taikant tokį požiūrį, ilgalaikiai tikslai nepasiekiami, nes jie nuolat keičiasi. Tačiau organizacijos veikloje visada yra ilgalaikė tikslinė orientacija ir kursas reguliariai koreguojamas atsižvelgiant į atsirandančias naujas aplinkybes ir galimybes.

Turint didelę verslo tikslų nustatymo patirtį, yra keli pagrindiniai reikalavimai, kuriuos turi atitikti gerai suformuluoti tikslai.

Pirma, tikslai turi būti pasiekiamas. Žinoma, tiksluose darbuotojams turi būti tam tikras iššūkis. Jų pasiekti neturėtų būti per lengva. Tačiau jie taip pat neturėtų būti nerealūs, peržengiantys atlikėjų ribas. Nerealus tikslas veda į darbuotojų demotyvaciją ir krypties praradimą, o tai labai neigiamai atsiliepia organizacijos veiklai.

Antra, tikslai turi būti lankstus. Tikslai turi būti nustatomi taip, kad juos būtų galima koreguoti atsižvelgiant į pokyčius, kurie gali atsirasti aplinkoje. Vadovai turi tai nepamiršti ir būti pasirengę modifikuoti užsibrėžtus tikslus, kad atitiktų naujus aplinkos organizacijai keliamus reikalavimus arba organizacijoje atsiradusias naujas galimybes.

Trečia, tikslai turėtų būti išmatuojamas. Tai reiškia, kad tikslai turi būti suformuluoti taip, kad juos būtų galima kiekybiškai įvertinti, arba kitu objektyviu būdu būtų galima įvertinti, ar tikslas buvo pasiektas. Jei tikslai yra neišmatuojami, jie sukelia neatitikimus, apsunkina veiklos vertinimo procesą ir sukelia konfliktus.

Ketvirta, tikslai turėtų būti specifinis, kurios turi reikiamas charakteristikas, kad būtų galima vienareikšmiškai nustatyti, kuria kryptimi organizacija turėtų judėti. Tikslas turi aiškiai nustatyti, kas turi būti pasiekta dėl veiklos, per kiek laiko jis turi būti pasiektas ir kas turėtų tai pasiekti. Kuo konkretesnis tikslas, tuo lengviau sukurti strategiją jam pasiekti. Jei tikslas suformuluotas konkrečiai, tai leidžia visiems arba didžiajai daugumai organizacijos darbuotojų jį lengvai suprasti, taigi ir žinoti, kas jų laukia ateityje.

Penkta, tikslai turėtų būti suderinama. Suderinamumas reiškia, kad ilgalaikiai tikslai atitinka misiją, o trumpalaikiai – ilgalaikiai. Tačiau hierarchinis suderinamumas nėra vienintelis būdas nustatyti tikslų suderinamumą. Svarbu, kad nebūtų vienas kitam prieštaraujančių tikslų, susijusių su pelningumu ir konkurencinės pozicijos įtvirtinimu, ar siekis sustiprinti poziciją esamoje rinkoje ir tikslas skverbtis į naujas rinkas, pelningumo ir filantropijos tikslai. Taip pat visada svarbu atsiminti, kad suderinamumo reikalauja augimo ir stabilumo tikslai.

Šešta, tikslai turėtų būti priimtina pagrindiniams įtakos veikėjams, lemiantiems organizacijos veiklą, ir pirmiausia tiems, kurie turės jų pasiekti. Formuojant tikslus labai svarbu atsižvelgti į tai, kokių norų ir poreikių turi darbuotojai. Atsižvelgiant į savininkų, kurie užima vadovaujantį vaidmenį tarp subjektų, turinčių įtakos organizacijai ir kurie yra suinteresuoti gauti pelną, interesus, vadovybė vis dėlto turėtų stengtis, kad kurdama tikslus nesikoncentruotų į didelio trumpalaikio pelno gavimą. Jis turėtų siekti užsibrėžti tikslus, kurie duotų didelį pelną, bet pageidautina ilgalaikėje perspektyvoje. Kadangi klientai (dar vienas įtaka organizacijai) šiuo metu yra esminis organizacijos išlikimo veiksnys, vadovai, nustatydami tikslus, turi atsižvelgti į jų interesus, net jei dėl jų mažėja pelnas, sumažinant kainą ar didinant išlaidas kokybei gerinti. produkto. Taip pat, nustatant tikslus, būtina atsižvelgti į visuomenės interesus, tokius kaip, pavyzdžiui, vietos gyvenamosios aplinkos plėtra ir kt.

Taip pat žiūrėkite:

Organizacinė elgsena ir personalo valdymas

ORGANIZAVIMAS IR STRATEGINIS VALDYMAS ...

Interneto svetainė

svetainė/biznes-43-2/84.htm

ORGANIZAVIMAS IR STRATEGINIS VALDYMAS TARPTAUTINĖSE ĮMONĖSE. 3 skyrius. INTEGRUOTOS ĮMONĖS STRUKTŪROS IN ...