5.2. Pengembangan sistematis budaya organisasi Gambar. 5.2.1. Mekanisme pengaruh organisasi pada seorang karyawan Bagaimana membentuk budaya organisasi? Jawaban atas pertanyaan ini tidak dapat ambigu - sejarah pencarian praktis untuk solusi terlalu kecil. Tapi kamu bisa

5.3. Sebuah model khusus untuk pembentukan budaya organisasi Nama model - khusus - disebabkan oleh kenyataan bahwa tugas pembentukan budaya organisasi dipilih sebagai proyek skala besar yang terpisah, yang diakui sebagai prioritas dengan semua konsekuensi berikutnya.

5.4. Rekayasa SDM sebagai model pembentukan budaya organisasi Gambar. 5.4.1. Logika integrasi manajemen sumber daya manusia dan dukungan budaya organisasi Pembentukan budaya organisasi dalam format manajemen sumber daya manusia (Gbr. 5.4.1)

5.5. Model Perspektif Pembentukan Budaya Organisasi Pic. 5.5.1. Mengembangkan lingkungan sosial sebagai vektor untuk pengembangan manajemen sumber daya manusia Pengembangan manajemen sumber daya manusia menyiratkan peningkatan yang konsisten dalam manajerial

Komponen integral dari budaya organisasi OOO Trade House "Magnit" adalah:

• Nilai yang dinyatakan, norma perusahaan (misalnya, menetapkan tujuan ambisius yang tinggi untuk karyawan perusahaan; fokus pada transfer pengetahuan);
• · budaya pribadi setiap karyawan. Norma adalah perilaku moral dan hukum (ketaatan norma, sikap terhadap rekan kerja, keadilan dalam hubungan kontroversial, intoleransi terhadap pelanggar norma, dll).

Teladan adalah kepribadian yang berkembang secara harmonis, orang yang berkembang secara budaya, kaya secara spiritual yang tidak tenggelam dalam kesombongan kecil kehidupan sehari-hari, mampu membuat hidupnya menarik, bermakna, diterangi oleh cita-cita humanisme, kebaikan dan keindahan. Karyawan seperti itu bebas dalam pikiran, pandangan, dan tindakannya, ia mampu mengevaluasi secara kritis iklan dan propaganda, keinginan mode dan standar budaya massa yang obsesif.

Menganalisis kemungkinan memenuhi persyaratan untuk pembentukan budaya organisasi, prinsip-prinsip utama untuk pembentukan sistem nilai yang melekat pada perusahaan yang sukses diidentifikasi dengan pasti.

Untuk OOO Trade House "Magnit" faktor-faktor berikut yang menentukan budaya organisasi diidentifikasi (dalam urutan kepentingannya):

perusahaan dianggap oleh karyawan sebagai organisasi birokrasi yang stabil, sangat terpusat, yang menjamin pekerjaan dan pekerjaan yang menarik, dan meskipun menekan kebebasan dan inisiatif pribadi, namun tetap merupakan lingkungan sosial yang menguntungkan, dan manajer diakui dan dihormati oleh tim;

optimisme staf dalam menilai perubahan yang sedang berlangsung di perusahaan, harapan bahwa mereka akan mengarah pada peningkatan kemandirian perusahaan, akan memberikan kesempatan untuk memuaskan kepentingan pribadi, meningkatkan keterampilan mereka di bidang ekonomi dan manajemen, menyesuaikan profesional mereka perilaku dengan kondisi baru;

tindakan manajer terutama difokuskan pada pengurangan biaya produksi, keinginan untuk mendapatkan kekuatan yang lebih besar dan kemampuan untuk melakukan tugas tambahan yang terkait dengan pengembangan inovasi, sedangkan kemampuan untuk mempertahankan hubungan yang baik dengan karyawan lain dan manajemen senior;

nilai utama bagi manajer adalah pengakuan atas jasa mereka oleh manajemen puncak, kolega dan bawahan, memperkuat otoritas di perusahaan;

posisi seorang karyawan dalam tim ditentukan oleh posisi resminya, kekuatan yang diberikan kepadanya, cara dia dipersepsikan oleh manajemen langsung dan puncak, kekuatan manajer yang kuat, kepatuhan terhadap tatanan formal dihargai;

perusahaan sebagai lingkungan sosial tidak berkontribusi pada pengembangan perilaku kreatif individu, tindakan bersama dihargai, tingkat kompetensi dan keterampilan karyawan yang tinggi, kemampuan mereka untuk meyakinkan dan memobilisasi orang lain untuk bekerja;

tingkat kepercayaan manajerial yang tinggi dalam kemampuan sendiri dan kekuatan posisi dalam perusahaan, di mana perubahan tidak dapat memperburuk situasi keuangan mereka dan menggoyahkan prestise mereka dalam tim, sementara mereka percaya bahwa hubungan informal pribadi harus selalu dan dalam semua situasi dikembangkan, yang dapat berguna dalam setiap perubahan.

Kaitan antara budaya organisasi dan strategi:

• · strategi bertahan hidup di lingkungan eksternal yang tidak stabil, berbahaya, dominan memperkuat sistem nilai dan norma perilaku personel yang ada. Pada saat yang sama, penerapan perubahan strategis dan pengembangan strategi yang ditujukan untuk pengembangan perusahaan dibatasi oleh budaya organisasi konservatif tradisional yang ada;
• · struktur organisasi memperkuat sistem nilai yang ada terutama melalui identifikasi karyawan dalam hal posisi, kompetensi formal, koneksi dengan manajer dan tim. Pada saat yang sama, struktur organisasi merupakan produk simbolis ekspresif dari budaya organisasi tradisional lingkungan industri;
• · budaya organisasi yang ada, menyatakan disiplin, ketaatan pada tatanan formal, hierarki subordinasi sebagai nilai-nilai utama, menentukan formalisasi proses pengambilan keputusan.

Pada saat yang sama, model proses pengambilan keputusan yang diterapkan dalam manajemen perusahaan memperkuat sifat birokrasi budaya organisasi.

Perusahaan telah mengembangkan budaya organisasi dengan norma-norma perilaku dan nilai-nilai berikut: kemitraan moderat dan keinginan untuk berinteraksi, pentingnya status dan hierarki sosial, upacara, sikap yang tidak terlalu membatasi waktu dan pekerjaan yang dilakukan, ekspresif variabel, jarak antarpribadi rata-rata, durasi proses pengambilan keputusan - dari menengah ke tinggi.

Untuk meningkatkan efisiensi organisasi, LLC Trade House "Magnit" diuji, yang mencerminkan budaya organisasi di LLC Trade House "Magnit" ( Lampiran C, D, D).

Analisis menunjukkan bahwa praktis tidak ada unsur budaya organisasi nonformal di LLC TD "Magnit".

Ini tidak memenuhi persyaratan paradigma manajemen baru, menyebabkan penurunan efisiensi manajemen perusahaan, dan mengurangi tingkat minat karyawan dalam mencapai tujuan akhir organisasi. Untuk meningkatkan efisiensi manajemen, kami akan merumuskan rekomendasi utama untuk meningkatkan budaya organisasi OOO Trade House Magnit. Mari kita rangkum rekomendasinya di Tabel 2

Meja 2

Karakteristik atribut budaya organisasi yang direkomendasikan untuk OOO TD "Magnit"

Berdasarkan diagnostik parameter budaya di OOO Trade House “Magnit”, seseorang dapat berbicara tentang budaya organisasi yang kuat. Trade House "Magnit" LLC adalah perusahaan demokratis yang menghormati individu dan menghargai kualitas dan sifat manusia terbaik.

Manajemen organisasi dihadapkan pada tugas melestarikan dan memelihara budaya, serta tugas mengubah dan memperbaikinya.

Perusahaan menggunakan pendekatan berikut untuk mengelola budaya organisasi:

• melalui pernyataan publik, contoh pribadi dari manajemen puncak;
• · melalui manipulasi simbol dan hal-hal dari dunia material organisasi.

Pendekatan pertama seperti visi dari atas, yang harus membangkitkan antusiasme sebagian besar anggota organisasi. Leader-leader menginspirasi dan mengimplementasikan nilai-nilai fundamental organisasi. Ini mengandaikan bahwa pemimpin memiliki komitmen pribadi yang jelas dan tulus terhadap nilai-nilai yang dia yakini.

Penerapan prinsip kedua dimulai di ujung lain organisasi, di tingkat yang lebih rendah. Dalam hal ini, banyak perhatian diberikan pada detail kehidupan nyata dalam organisasi. Manajer memantau proses yang terjadi di organisasi, sambil mencoba mengelola budaya organisasi selangkah demi selangkah.

Pendekatan pertama diimplementasikan melalui pernyataan publik, pidato dan contoh pribadi, menunjukkan minat yang konsisten pada nilai-nilai yang diperkenalkan. Pemimpin perusahaan muncul di media cetak, radio, dan televisi untuk memberitakan nilai-nilai yang sedang ditetapkan.

Cara efektif dari pendekatan kedua adalah manipulasi simbol dan hal-hal dari dunia material organisasi, penciptaan dan pengembangan pola perilaku, pengenalan kondisi interaksi selangkah demi selangkah. Tindakan manajer dalam organisasi sesuai dengan nilai-nilai yang mereka nyatakan, yang, tentu saja, berkontribusi pada pengembangan budaya dan penguatannya.

Pada tahap perkembangan perusahaan ini, budaya organisasi yang telah berkembang di dalamnya kurang lebih sesuai dengan misi dan tujuan perusahaan. Namun, mengingat laju perkembangan perusahaan, manajemen perusahaan perlu mendiagnosis parameter utama budaya organisasi dan membuat perubahan pada strukturnya.

Dapat dicatat bahwa ketika melakukan perubahan budaya, manajemen perusahaan akan menghadapi sejumlah kesulitan, karena lebih mudah untuk mengubah budaya dalam organisasi muda dengan nilai-nilai yang belum mapan. Juga, manajemen Trade House "Magnit" LLC seharusnya tidak mengharapkan adaptasi yang cepat dalam organisasi baru kekayaan budaya. Proses perubahan budaya dalam suatu organisasi akan memakan waktu yang lama.

Analisis menunjukkan bahwa perusahaan memiliki unsur-unsur utama budaya perusahaan sebagai berikut:

1. Sistem nilai. Itu tercermin dalam bentuk misi yang disajikan di situs web perusahaan dan di kantor. Pernyataan misi berfokus pada pendekatan individu kepada klien dan kualitas layanan yang tinggi.

Kode perusahaan belum dibuat.

Dalam kuesioner tentang sistem nilai, pertanyaan diajukan tentang misi, strategi, tujuan, aturan perilaku, etiket, gaya komunikasi. Hasil yang diperoleh menunjukkan bahwa mereka cukup berkembang di perusahaan, kecuali komponen misi dan aturan perilaku yang tetap. Pertanyaan-pertanyaan ini menerima paling sedikit jawaban positif di antara semua kategori responden.

2. Motto, simbol. Perusahaan memiliki merek dagang. Set pakaian termasuk jaket seragam musim dingin, celana hangat, jaket kulit setengah musim, sepatu bot tinggi, topi, sarung tangan, kemeja musim panas, celana panjang, kaus kaki. Menurut piagam perusahaan, karyawan harus mengenakan seragam. Bendera dan lagu perusahaan dirancang dan dipresentasikan kepada karyawan dan media.

Dalam kuesioner, elemen budaya ini tercermin dalam pertanyaan tentang slogan iklan dan simbol perusahaan. 70% karyawan memiliki ide tentang slogan iklan. Di antara simbol-simbol itu adalah merek dagang, bendera dan lagu kebangsaan perusahaan, dan persentase kesadaran setiap kategori tentang komponen-komponen ini tinggi.

• 3. Mitos, legenda, pahlawan. Saat ini, mitos dan legenda tentang perusahaan tidak terbentuk. Karyawan menyebut Direktur Jenderal perusahaan sebagai pahlawan, menunjukkan rasa hormat kepadanya sebagai orang yang menciptakan perusahaan dan merupakan satu-satunya anggota Perusahaan dan badan manajemen tertinggi. Hanya eksekutif perusahaan yang menjawab tentang kehadiran legenda semacam itu.
• 4. Ritual, tradisi, acara. Analisis menunjukkan bahwa perusahaan tidak memiliki ritual untuk mempekerjakan karyawan dan memperkenalkan mereka ke dalam budaya perusahaan. Dengan demikian, adaptasi karyawan baru lebih lambat. Juga tidak ada acara perusahaan, perjalanan bersama yang dirancang untuk menggalang tim. Tradisi termasuk perayaan hari libur profesional untuk regu penerbangan, Hari Pembela Tanah Air dan Hari Perempuan Internasional. Juga tidak ada kompetisi keterampilan profesional, dan sebagian kecil responden menjawab bahwa ada ritual untuk memberi penghargaan kepada karyawan terbaik.
• 5. Gaya manajemen. Manajemen perusahaan menganut gaya demokratis dalam hubungan dengan karyawan, yang memiliki efek positif pada suasana kerja. Ada kebijakan "keterbukaan", organisasi ruang kerja mirip dengan perusahaan Barat, di mana karyawan bukan akun pribadi bekerja di ruang yang sama. Pintu ke kantor manajer tidak pernah tertutup, setiap karyawan dapat masuk ke sana dengan pertanyaan atau dokumen yang diperlukan. Karyawan juga memperhatikan sistem komunikasi internal yang terorganisir dengan baik dan ketersediaan sumber informasi.
• 6. Kebijakan personel. Ini mencakup, pertama-tama, komunikasi intrakorporat. Manajer selalu berada di tempat kerja mereka di kantor, sehingga komunikasi lisan berlaku di perusahaan.

Berdasarkan hasil yang diperoleh, dapat disimpulkan bahwa budaya perusahaan organik mendominasi di LLC Trade House Magnit menurut klasifikasi Cole. Dalam budaya perusahaan seperti itu, organisasi dikelola sesuai dengan: ide umum, yang memungkinkan keputusan lebih cepat situasi masalah. Perbedaan pendapat dan konflik dalam hal ini dianggap sebagai ketidaksesuaian dengan tujuan dan sasaran bersama. Kepemimpinan didasarkan pada pandangan bersama tentang arah gerakan secara keseluruhan. Pada saat yang sama, pekerjaan sehari-hari dilakukan dengan intervensi minimal dari manajemen. Melalui kesepakatan dengan ide-ide dasar, fungsi dan tanggung jawab pekerja direalisasikan dengan presisi hampir otomatis. Fungsi kepemimpinan adalah mengatur konteks dan tujuan gerakan, meminimalkan campur tangan lainnya. Keinginan dan kepentingan orang dievaluasi oleh tingkat konsistensi mereka dengan tujuan organisasi, dan komunikasi terbatas dan tidak signifikan. Informasi dan data umumnya dianggap sebagai pengetahuan bersama yang tidak perlu dikeluarkan.

Analisis tingkat perkembangan budaya perusahaan LLC Trade House "Magnit" menunjukkan bahwa budaya organisasi di perusahaan berkembang secara spontan. Namun demikian, kelompok elemen tersebut sebagai sistem nilai cukup berkembang, dan aspek objektif juga cukup berkembang, yaitu yang secara langsung membentuk citra perusahaan.

pengantar

1. Landasan teori budaya organisasi perusahaan

1.1 Pengertian dan Konsep Budaya Organisasi

1.2 Cara mendefinisikan budaya dan faktor-faktor yang mempengaruhi budaya organisasi

2. Analisis metodologis penilaian budaya organisasi

2.1 Model Pembentukan Budaya Organisasi

2.2 Mengungkap prinsip-prinsip dasar nilai

3. Analisis praktis hasil penelitian

3.1 Menilai budaya perusahaan

3.2 Efektivitas metodologi untuk menilai dan membentuk budaya organisasi

Kesimpulan

Bibliografi

pengantar

Sistem manajemen pasar membutuhkan perubahan radikal dalam sistem manajemen ekonomi. Hal ini disebabkan oleh kenyataan bahwa setiap objek kontrol memiliki kekhasan tersendiri, yang memerlukan sistem kontrol yang memadai. Sebagai objek hubungan komoditas-uang, organisasi modern memiliki kemandirian ekonomi dan bertanggung jawab penuh atas hasil kegiatan ekonominya. Pada saat yang sama, ia harus membentuk sistem manajemen yang efektif dalam perjuangan kompetitifnya di pasar.

Elemen utama dari sistem manajemen seharusnya mencakup:

Mekanisme kontrol

struktur, iklim dan budaya organisasi,

· proses manajemen,

pengembangan manajemen dan seni manajemen.

Setiap organisasi terletak dan beroperasi tergantung pada budaya dan iklim sosial ekonominya. Mereka menentukan keberhasilan perusahaan sebelumnya, memberlakukan batasan tertentu pada tindakan apa pun, dan sampai batas tertentu, setiap tindakan perusahaan hanya mungkin jika lingkungan memungkinkan penerapannya. Sudah lama diketahui bahwa tim lebih dari sekedar susunan logis dari pekerja yang melakukan tugas yang saling terkait. Para ahli teori dan praktisi manajemen telah menyadari bahwa organisasi juga merupakan sistem sosial di mana individu dan kelompok formal dan informal berinteraksi.

Tujuan studi. Kesadaran akan budaya organisasi oleh personel.

Subyek studi. Fitur budaya organisasi dan loyalitas staf, daya tarik budaya organisasi.

Objek studi. Staf telekomunikasi.

Tujuan penelitian:

Analisis literatur tentang budaya organisasi.

Evaluasi tingkat loyalitas karyawan terhadap organisasinya.

Penentuan sikap personel terhadap budaya organisasi.

Identifikasi kecenderungan karyawan terhadap perilaku konflik.

Penilaian budaya organisasi.

Metode penelitian:

Jajak pendapat - wawancara, pertanyaan, pengujian, pengukuran tingkat kepuasan dengan pekerjaan, iklim organisasi tim;

kumpulan informasi tetap - studi dokumen yang ada dalam organisasi dan mengatur kegiatan karyawan dan kelompok (piagam organisasi, kode etik perusahaan, kontrak, Deskripsi pekerjaan, peraturan tentang subbagian);

· Penggunaan internet.

Relevansi penelitian kami ditentukan oleh fakta bahwa Telecom LLC menghabiskan dana yang signifikan untuk pemilihan dan pelatihan personel.

Signifikansi praktis. Ini terdiri dalam mengidentifikasi area masalah dalam budaya organisasi perusahaan, fitur-fiturnya.

Kebaruan ilmiah terletak pada kenyataan bahwa metodologi baru untuk menilai budaya organisasi diusulkan, yang memungkinkan untuk mempertimbangkan secara rinci semua aspeknya dan hubungannya dengan manajemen mutu dalam suatu organisasi. Selain itu, dapat digunakan untuk memperoleh data awal yang cukup (bidang masalah, sifat dan tingkat dampaknya terhadap kualitas produk) untuk mengembangkan rancangan program untuk meningkatkan budaya organisasi dan mengevaluasi efektivitas biaya program ini.

Sumber informasi. Buku teks penulis Rusia dan asing, monografi, artikel, konsultan sistem bantuan plus, sumber daya Internet.

1. Landasan teoritis budaya organisasi perusahaan

1.1 Pengertian dan Konsep Budaya Organisasi

Selama beberapa tahun terakhir, dan kurang jelas selama lima puluh tahun terakhir, pertanyaan tentang budaya, dan terutama budaya dalam organisasi besar, semakin menarik perhatian para ahli teori dan peneliti. Memang, kita hidup di masa ketika ribuan orang tahu apa yang menjadi ciri lingkungan budaya dalam organisasi, dan suka berspekulasi tentangnya.

Empat jenis emosi dapat dibedakan yang dialami oleh orang-orang dari budaya organisasi tertentu ketika mereka mendengarkan cerita tim mereka, dan ini membantu menjelaskan mengapa subjek budaya itu sendiri begitu populer dan mengapa para pemimpin dan pemangku kepentingan lainnya menganggap konsep budaya begitu menjanjikan.

Pertama, semua elemen budaya yang kita kenal baik dan menarik bagi kita tampak begitu menggoda bagi kita. Kami mengalami kegembiraan pengakuan, kedalaman ingatan dibangkitkan. Kami melihat diri kami dalam adegan yang berbeda, dikelilingi oleh orang yang berbeda. Kita memiliki rasa percaya diri yang luar biasa ketika kita mengisi kesadaran kita dengan substansi budaya tertentu yang hanya dapat kita pahami. Informasi budaya tidak membawa sesuatu yang baru bagi kita, bahkan esensinya bukanlah hal baru. Namun dengan memberikan informasi berupa sebuah cerita, kita membuatnya menjadi menghibur dan menarik. Singkatnya, anggota komunitas budaya suka menghidupkan kembali acara budaya besar.

Kedua, terlepas dari kenyataan bahwa informasi semacam itu sangat mengesankan dan dapat menimbulkan berbagai perasaan, itu tetap tidak melukai jiwa. Ini berarti Anda dapat memberi tahu sekelompok karyawan hal-hal tentang budaya perusahaan mereka yang sangat pribadi bagi mereka, hal-hal yang serius dan serius, dan terkadang bahkan berbahaya dan ilegal. Selama perhatian terfokus pada budaya dan jari tidak diarahkan pada individu atau tindakan, diskusi tentang sifat budaya itu mudah dan menyenangkan dalam hiburannya. Berbicara tentang budaya sekali lagi menegaskan bahwa tidak ada yang bertanggung jawab atas budaya, itu ada dengan sendirinya.

Konsep budaya memungkinkan kita untuk berbicara tentang sikap, nilai, dan tindakan orang-orang yang termasuk dalam budaya tertentu. Ada minat yang berkembang pesat dalam faktor manusia di antara para eksekutif.

Penilaian tentang budaya memungkinkan manajer atau manajemen merasa bahwa mereka benar-benar peduli dengan karyawannya, memperhatikan orang-orang. Tapi kemudian perubahan aneh bisa terjadi, dan inilah sensasi keempat yang muncul ketika membahas budaya. Menjadi semakin jelas bahwa seluruh struktur budaya sangat menentukan kinerja yang diminati manajemen. "Perubahan aneh" ini mewakili perubahan konstan dari berbicara tentang budaya ke pemikiran tentang cara terbaik untuk mengarahkan energi budaya ke arah yang diinginkan oleh para pemimpin untuk meningkatkan kinerja organisasi. Tanpa disadari, kepemimpinan didorong oleh anggota staf, konsultan eksternal, buku dan cerita dari organisasi lain, dan sensasi perlu, mulai mempertimbangkan budaya organisasi sebagai alat manajemen dan secara serius mendengarkan rencana untuk mengubah budaya ini ke arah yang lebih diinginkan. Subjek budaya organisasi adalah salah satu bentuk pengaruh baru yang paling masuk akal pada organisasi dalam waktu dekat.

Ada banyak definisi tentang budaya. Kami secara intuitif merasa bahwa konsep seperti kepribadian atau komunikasi mendekati sesuatu yang sangat penting dalam mendefinisikan budaya, tetapi "sesuatu" ini sangat kabur sehingga definisinya sama banyaknya dengan gambar dalam kaleidoskop. Dan semakin banyak definisi budaya, semakin bebas setiap penulis baru muncul dengan versinya sendiri.

Dan berikut ini adalah versi budaya dalam pengertian P.B. Weill: “Budaya adalah suatu sistem hubungan, tindakan yang bertahan dalam ujian waktu dan membentuk anggota-anggotanya. masyarakat budaya cukup psikologi umum yang unik bagi mereka.

Terutama penting di sini adalah psikologi umum yang unik (UOP). Dialah yang memberi makna pada berbagai relasi, tindakan budaya, dan berbagai UOP dapat mengarah pada fakta bahwa relasi yang identik secara objektif memiliki makna yang sama sekali berbeda. Dengan OOP, kami mengenali orang-orang yang berasal dari budaya yang sama - kami melihat apa yang menyatukan mereka semua, meskipun orang-orang ini sendiri mungkin tidak menyadarinya. Jika budaya tidak memiliki "fitur unik" mereka sendiri, kita tidak akan dapat menarik batas antara budaya yang berbeda. Budaya masuk ke kedalaman jiwa, jika tidak, itu bukan budaya. Kesamaan psikologis yang memungkinkan anggota budaya yang sama merasa lebih dekat satu sama lain daripada dengan mereka yang bukan anggota budaya itu. Mari kita juga memberikan konsep budaya, yang diberikan oleh M. Kh. Meskon: “Suasana atau iklim dalam suatu organisasi disebut budayanya. Budaya mencerminkan adat istiadat, adat istiadat, dan refleksi yang berlaku dalam suatu organisasi.” Manajemen menggunakan budaya ini untuk menarik jenis karyawan tertentu dan untuk mendorong jenis perilaku tertentu. Budaya, citra bentuknya diperkuat atau diperlemah oleh reputasi perusahaan.

Contoh budaya kekuasaan sering ditemukan di organisasi bisnis kecil, di perusahaan yang bergerak di bidang properti, perdagangan, dan keuangan. Struktur seperti itu paling baik direpresentasikan sebagai web. Itu tergantung pada sumber daya pusat, daya berasal dari pusat, dan menyebar dalam bentuk gelombang pusat. Kontrol dilakukan secara terpusat melalui orang-orang yang dipilih untuk tujuan ini, dengan mempertimbangkan beberapa lelehan dan trik dan sejumlah kecil birokrasi; masalah diselesaikan, sebagian besar, atas dasar keseimbangan pengaruh, dan bukan berdasarkan prosedural atau sebagian logis. Organisasi dengan jenis budaya ini dapat bereaksi dengan cepat terhadap peristiwa, tetapi sangat bergantung pada pengambilan keputusan oleh orang-orang dari pusat. Mereka akan berusaha untuk menarik orang-orang yang cenderung politik, berorientasi pada kekuasaan, menghindari risiko, dan yang kurang memperhatikan keamanan. Kekuatan sumber daya adalah dasar kekuatan dalam budaya ini, dengan beberapa elemen kekuatan pribadi di pusatnya. Ukuran adalah masalah bagi budaya kekuasaan: sulit untuk menyatukan terlalu banyak aktivitas dan tetap mempertahankan kendali. Organisasi semacam itu berhasil menciptakan organisasi dengan tingkat kemandirian yang lebih besar sambil mempertahankan kendali atas keuangan.

Budaya ini didasarkan pada individu, bukan dewan. Kinerja tugas dievaluasi oleh hasil, dan sarana ditoleransi. Mereka bisa kejam dan berduri, dan kesuksesan mereka bisa disertai dengan semangat rendah dan kejutan besar. Budaya ini bisa sama buruknya dengan efektifnya. Untuk bergaul dengan baik dengan budaya kekuasaan, seorang karyawan harus berorientasi pada kekuasaan (kekuatan), tertarik pada politik, dan tidak takut mengambil risiko dalam situasi yang tidak aman. Dia harus percaya diri pada dirinya sendiri, dan bukan pada anggota tim lain, fokus pada hasil, cukup kuat untuk menahan persaingan yang ketat. Singkatnya, ini bukan budaya bagi seorang manajer yang menikmati kehidupan yang tenang. Lambang budaya peran adalah organisasi klasik yang direncanakan dengan ketat (lebih dikenal sebagai birokrasi).

Jenis organisasi ini dicirikan oleh area fungsional dan khusus yang ketat, seperti departemen keuangan dan departemen penjualan (kolomnya), yang dikoordinasikan oleh hubungan manajemen yang sempit dari atas. Tingkat formalisasi dan standardisasi tinggi; kegiatan bidang fungsional dan interaksinya diatur menurut aturan dan prosedur tertentu yang menentukan pembagian kerja dan kekuasaan, metode komunikasi dan resolusi konflik antar bidang fungsional. Dalam budaya bermain peran, sumber kekuatan utama adalah kekuatan posisi. Individu dipilih untuk mengisi peran, kekuatan pribadi tidak disukai, dan kekuatan spesialis hanya dihargai di tempat yang tepat. Pengaruh diatur oleh aturan dan prosedur. Efektivitas budaya ini tergantung pada pembagian kerja dan tanggung jawab yang rasional, dan bukan pada individu. Jenis organisasi ini cenderung berkembang dalam lingkungan yang stabil, dengan pasar stabil yang dapat diprediksi dan dikendalikan, dan di mana "masa pakai" produk panjang. Sebaliknya, budaya bermain peran tidak beradaptasi dengan baik terhadap perubahan, kurang “sadar” akan perlunya perubahan, dan lambat meresponsnya. Organisasi peran ditemukan di mana stabilitas produksi lebih penting daripada fleksibilitas, atau di mana kompetensi teknis dan kedalaman spesialisasi lebih penting daripada pengenalan produk baru atau biaya pemeliharaan.

Budaya peran memberikan keamanan individu karyawan dan kesempatan untuk menjadi spesialis yang kompeten; kinerja dalam batas-batas tertentu dihargai dengan skala gaji yang sesuai dan mungkin promosi dalam area fungsional. Tetapi budaya ini merusak bagi individu yang ambisius dan berorientasi pada kekuasaan yang berusaha mengelola pekerjaan mereka, bagi mereka yang lebih tertarik pada hasil daripada metode. Individu seperti itu hanya akan puas dengan berada dalam kelompok manajer senior.

Budaya peran tampaknya cocok untuk manajer yang menyukai keselamatan dan prediktabilitas, yang ingin mencapai tujuan mereka dengan memainkan peran daripada memberikan kontribusi pribadi yang luar biasa, dan bagi mereka yang tertarik untuk dapat menerapkan metodologi yang diterima dengan terampil daripada di final. hasil.

Budaya ini berorientasi pada proyek atau pekerjaan, strukturnya paling baik direpresentasikan sebagai kisi-kisi, beberapa utas lebih tebal dan lebih kuat dari yang lain, dengan kekuatan dan pengaruh terletak di persimpangan kisi ini, di simpul. Sebuah organisasi dengan "struktur matriks" adalah salah satu contoh dari budaya tugas. Fokus dari budaya ini adalah agar pekerjaan segera selesai. Sebuah organisasi dengan budaya ini mencoba untuk menyatukan sumber daya yang tepat dan orang yang tepat pada tingkat yang tepat dan memungkinkan mereka untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Budaya tugas tergantung pada kemampuan tim untuk meningkatkan efisiensi kerja dan menggabungkan tujuan pribadi karyawan dengan tujuan organisasi. Ini adalah budaya tim di mana kinerja tim lebih penting daripada tujuan individu, posisi, dan perbedaan gaya. Pengaruh lebih didasarkan pada kekuatan ahli, spesialis, dan bukan pada kekuatan, posisi atau kekuatan individu. Pengaruh lebih luas di sini daripada di budaya lain.

Budaya tugas sangat mudah beradaptasi. Grup, tim proyek atau komisi khusus dibuat untuk tujuan tertentu dan dapat dibentuk kembali, dibubarkan atau ditinggalkan. Organisasi dapat merespon dengan cepat karena setiap kelompok idealnya berisi semua elemen yang diperlukan untuk membuat keputusan. Individu menemukan bahwa budaya ini dicirikan oleh tingkat otonomi yang tinggi, evaluasi berbasis kinerja, dan hubungan kerja yang mudah dalam kelompok, dengan saling menghormati berdasarkan kemampuan daripada usia atau posisi. Manajemen dalam organisasi ini sulit. Kontrol utama tetap berada pada manajemen puncak, yang mengalokasikan proyek, orang, dan sumber daya, dan mempertahankan sedikit kontrol pekerjaan sehari-hari tanpa melanggar norma budaya. Ini bekerja dengan baik dalam kondisi blogging dan ketika sumber daya tersedia untuk semua yang membutuhkannya. Namun, jika mereka kurang tersedia, manajemen senior akan mulai merasa perlu untuk mengontrol kinerja dan hasil, dan pemimpin tim dapat bersaing untuk sumber daya ini melalui pengaruh politik. Semangat kelompok jatuh, pekerjaan kurang memberikan kepuasan, dan karyawan mulai bertindak demi kepentingan mereka sendiri.

Jenis budaya keempat tidak biasa. Itu tidak ditemukan di mana-mana, namun, banyak orang mengikuti beberapa prinsipnya. Dalam budaya ini, individu berada di pusat; jika ada beberapa struktur dan organisasi, itu ada hanya untuk melayani dan membantu individu dalam organisasi ini, untuk mempromosikan kepentingan mereka sendiri tanpa tujuan apa pun, budaya ini paling baik direpresentasikan sebagai segerombolan lebah atau "galaksi bintang".

1.2 Cara mendefinisikan budaya dan faktor-faktor yang mempengaruhi budaya organisasi

Ada banyak faktor yang mempengaruhi organisasi dimana manajemen puncak bertanggung jawab secara langsung. Mereka mencakup isu-isu penting yang harus dihadapi manajemen untuk menjaga kondisi internal dan eksternal normal perusahaan. Ini adalah faktor ekonomi, politik, teknologi dan internasional, faktor persaingan dan perilaku sosial. Selain itu, ada faktor non-tradisional yang ternyata sangat penting bagi keberhasilan jangka panjang suatu organisasi. Ini termasuk budaya perusahaan dan citranya.

Organisasi memiliki pengaruh besar pada budaya perusahaan. Organisasi adalah sekelompok orang yang kegiatannya dikoordinasikan secara sadar untuk mencapai tujuan atau sasaran bersama.

Organisasi dipengaruhi oleh faktor internal dan eksternal. Suku internal adalah faktor situasional dalam suatu organisasi. Karena mereka adalah sistem buatan manusia, variabel internal sepenuhnya dikendalikan oleh manajemen. Variabel utama dalam organisasi itu sendiri yang memerlukan perhatian manajemen adalah tujuan, sasaran, struktur, teknologi, orang-orang yang mempengaruhi budaya perusahaan. Salah satu karakteristik yang paling signifikan dari sebuah organisasi adalah hubungannya dengan lingkungan eksternal. Tetapi satu organisasi tidak bisa menjadi pulau itu sendiri. Organisasi sepenuhnya bergantung pada dunia luar - pada lingkungan eksternal - baik dalam kaitannya dengan sumber dayanya, dan dalam kaitannya dengan konsumen, pengguna hasil mereka, yang ingin mereka capai.

Istilah lingkungan eksternal meliputi kondisi ekonomi, konsumen, serikat pekerja, peraturan pemerintah, perundang-undangan, organisasi pesaing, sistem nilai dalam masyarakat, opini publik, teknologi dan teknologi, dan komponen lainnya. Faktor-faktor yang saling terkait ini mempengaruhi segala sesuatu yang terjadi dalam suatu organisasi, termasuk budayanya. Area penting dari manajemen budaya adalah sistem personalia. Prosesnya dimulai dengan pemilihan orang, menilai mereka dengan hati-hati, dengan mempertimbangkan, pertama-tama, kesesuaian mereka untuk organisasi dan budaya yang berlaku. Alat lain dalam bidang pekerjaan personel adalah cara pengembangan personel dan sosialisasinya. Organisasi yang secara aktif menggunakan sistem personalia untuk menciptakan budaya yang sesuai memberikan banyak perhatian dan uang untuk pelatihan dan pengembangan personel. Fokus utama dari proses ini adalah untuk membiasakan orang dengan nilai-nilai dominan organisasi. Akhirnya, manajemen bonus adalah alat yang potensial untuk menciptakan dan mengembangkan budaya organisasi. Ini mempromosikan dan memberi penghargaan kepada mereka yang paling sesuai dengan nilai-nilai organisasi yang berlaku.

Tugas pemimpin adalah memastikan bahwa organisasi memenuhi tujuannya lingkungan luar. Perusahaan teladan cenderung membentuk rentang nilai yang luas. Banyak nilai mereka mengintegrasikan gagasan kesehatan ekonomi, layanan kepada konsumen, dan menciptakan makna bagi mereka yang berada di bawah. Di perusahaan yang sangat didominasi oleh budaya, tingkat tertinggi dari otonomi sejati tercapai. Budaya secara ketat mengatur beberapa variabel penting dan mengisinya dengan makna.

Uraian keempat jenis budaya tersebut menunjukkan beberapa faktor yang mempengaruhi pemilihan budaya dan struktur dalam suatu organisasi. Dalam organisasi yang sudah mapan, budaya dan struktur biasanya berkembang dan terungkap selama masa perubahan, seringkali tanpa disadari - pengenalan teknologi baru dan pembentukan departemen spesialis, pengenalan atau pembatalan level dalam hierarki.

Namun, sementara budaya dan struktur adalah masalah pilihan hati-hati atau hanya terbentuk dari waktu ke waktu, enam faktor dapat diidentifikasi yang akan mempengaruhi proses ini.

Pertimbangkan faktor utama: sejarah dan properti, ukuran, tujuan dan sasaran, lingkungan, orang. Jelas bahwa tidak ada hukum yang dengannya sejarah organisasi dan kepemilikan mempengaruhi budayanya. Lima faktor lainnya juga mempengaruhi organisasi dengan sejarah dan kepemilikan yang sama dengan cara yang berbeda. Organisasi baru harus agresif dan independen (kekuasaan), atau fleksibel, mudah beradaptasi dan sensitif (tugas), dan seringkali keduanya. Kepemilikan terpusat, biasanya di perusahaan keluarga atau organisasi yang didominasi pendiri, akan cenderung pada budaya kekuasaan dengan kontrol ketat dan manajemen sumber daya, sedangkan kepemilikan yang tersebar menyebabkan difusi pengaruh yang didasarkan pada sumber kekuasaan lain.

Perubahan dalam organisasi - merger atau perubahan kepemimpinan, generasi baru manajer - sering disertai dengan penolakan yang jelas terhadap budaya yang sebelumnya dominan. Paling sering ternyata ukuran organisasi adalah satu-satunya variabel penting yang mempengaruhi pilihan struktur dan budaya. Secara umum, organisasi besar lebih diformalkan, cenderung membuat kelompok khusus yang memerlukan koordinasi sistematis, mengembangkan teknik, prosedur khusus, dan menciptakan otoritas khusus yang mendorong organisasi menuju budaya peran. Memang, jika sebuah organisasi, setelah mencapai ukuran tertentu, tidak dapat berubah ke arah budaya peran, maka itu tidak efektif. Misalnya, tidak mungkin, tanpa adanya budaya peran, aliran informasi yang tepat dimungkinkan untuk mengelola pekerjaan secara memadai. Tindakan khusus, seperti pembentukan anak perusahaan atau desentralisasi radikal, dapat membantu organisasi induk menciptakan budaya yang berbeda - banyak kelompok besar perusahaan akan memiliki beberapa bentuk budaya kekuasaan yang mencakup sejumlah budaya peran.

Pengaruh teknologi atau peralatan teknis suatu organisasi terhadap budaya dan strukturnya sudah diketahui dengan baik. Karya Joan Woodward dalam riset industri mengidentifikasi tiga kategori utama sistem produksi:

Produksi potongan dan skala kecil:

1) produksi unit (produk) atas permintaan konsumen;

2) produksi sampel;

3) produksi peralatan skala besar secara bertahap;

4) produksi dalam jumlah kecil atas permintaan konsumen;

Seri besar dan produksi massal:

5) produksi seri besar;

6) produksi seri besar di jalur perakitan;

7) produksi massal;

Produksi in-line:

8) produksi antara di pabrik serba guna.

Istilah "teknologi" tidak hanya mengacu pada industri, tetapi juga pada metode penyediaan layanan lainnya. Teknologi tidak selalu dengan jelas menunjukkan budaya tertentu, tetapi tetap saja, korespondensi utama dapat dicantumkan:

· Operasi terprogram rutin lebih cocok untuk budaya bermain peran daripada yang lain;

· Teknologi mahal, ketika harga kerusakan tinggi, memerlukan kontrol, pengawasan, dan kompetensi yang cermat. Ini lebih cocok untuk budaya bermain peran;

· teknologi yang memberikan penghematan pekerjaan melalui produksi massal atau investasi modal besar mempromosikan ukuran besar dan karenanya budaya peran;

operasi yang terputus-putus dan terpisah - produksi tunggal dan pekerjaan satu kali - cocok untuk budaya kekuasaan atau budaya tugas;

• teknologi yang cepat berubah membutuhkan budaya tugas atau kekuasaan (di sini lebih efektif);

Agar budaya dan struktur menjadi efektif, mereka harus sesuai dengan produk atau jasa yang dihasilkan, lokasi geografis, jenis distribusi, dan pelanggan. Sementara budaya peran dan organisasi fungsional mungkin sesuai dengan pasar dan produk khusus (barang atau jasa) dengan siklus hidup yang panjang, keragaman dalam lingkungan memerlukan keragaman dalam struktur dan budaya tugas.

Ancaman (atau peluang) dalam lingkungan eksternal yang dicirikan oleh keberuntungan, perubahan kepemimpinan, atau perubahan iklim ekonomi paling baik ditangani dengan budaya kekuasaan di mana individu yang memimpin dapat bertindak dengan cepat dan tegas. Bagian keuangan surat kabar penuh dengan bukti ini, mereka fokus pada individu di garis depan. Selain itu, ini adalah isu yang hangat ketika membahas masalah di sektor publik. Privatisasi perusahaan publik besar dan lembaga layanan sipil memerlukan budaya kekuasaan untuk mempengaruhi perubahan, tetapi kemudian budaya tugas diperlukan untuk memberikan barang dan jasa dalam lingkungan yang kompetitif, dan budaya peran mungkin terkait dengan produksi satu produk atau jasa (listrik, air, mobil), lisensi).

Telah dicatat bahwa perbedaan budaya sesuai dengan kontak psikologis yang berbeda, bahwa tipe orang tertentu akan bahagia dan sukses dalam satu budaya, tetapi tidak dalam budaya lain; ini adalah titik awal yang penting untuk manajemen yang efektif. Mengembangkan topik ini, hipotesis berikut dapat dibedakan:

1. Individu yang tidak membiarkan ketidakpastian akan lebih menyukai aturan peran yang lebih kaku dari budaya peran.

2. Budaya bermain peran akan menjawab kebutuhan besar akan rasa aman.

3. Kebutuhan untuk menegaskan identitas seseorang akan dipenuhi oleh budaya kekuasaan atau tugas. Dalam budaya bermain peran, ini akan memanifestasikan dirinya dalam orientasi terhadap "kepribadian" dan detasemen pemikiran.

4. Keterampilan dan bakat individu akan lebih terlihat dalam budaya kekuasaan dan tugas. Oleh karena itu, perhatian lebih harus diberikan pada pemilihan dan evaluasi individu dalam budaya ini.

5. Kebutuhan orang-orang dengan kualitas rendah dalam hal kecerdasan dan keterampilan mendorong organisasi menuju budaya peran, di mana tingkat pekerjaan digariskan oleh tingkat tenaga kerja yang tersedia.

Akhirnya, orang-orang kunci dalam suatu organisasi, atau koalisi dominan, dianggap sebagai penentu penting dari budayanya. Banyak tergantung pada pandangan pribadi mereka dan kemampuan mereka untuk memahami dan menjelaskan situasi konflik yang timbul dari lima faktor lainnya.

Konsep teoritis budaya organisasi yang kami pertimbangkan memungkinkan kami untuk menarik kesimpulan utama berikut:

1. Budaya suatu organisasi adalah cara di mana perawatan dilakukan dan sifat dari perlakuan orang-orang dalam organisasi.

2. Berbagai jenis organisasi memiliki ide, kepercayaan, dan tradisi yang berbeda, mereka berbeda dalam penampilan, suasana, dan metode perawatan.

3. Faktor-faktor berikut mempengaruhi budaya organisasi: asal, jenis kepemilikan, teknologi, peristiwa cerah.

4. Banyak ide inti, keyakinan, dan tradisi yang membentuk budaya organisasi agak tersirat, diterima tanpa bukti, dan jarang ditentang.

5. Budaya - faktor penting dalam mencapai efektifitas organisasi.

2. Analisis metodologis penilaian budaya organisasi

2.1 Model Pembentukan Budaya Organisasi

Peran budaya organisasi adalah untuk membentuk sistem komunikasi eksternal dan internal untuk memecahkan masalah kebetulan atau konvergensi maksimum tujuan utama organisasi dengan tujuan anggota dan rekanannya. Hal ini menjadi dasar analisis dan pembentukan tingkat interaksi dan pemecahan masalah yang sama, sehingga proses kerjasama mengarah pada saling menguntungkan dan pengertian.

Dalam literatur modern, berbagai model pembentukan komunikasi dan budaya organisasi diusulkan, berdasarkan analisis, kami mengusulkan model yang secara jelas menentukan pentingnya budaya organisasi dalam pembentukan sistem komunikasi dalam struktur manajemen. dari suatu perusahaan (Gbr. 2.1.1).

Gambar 2.1.1. Nilai budaya dalam pembentukan norma, aturan dan proses komunikasi sistem ekonomi

Analisis banyak definisi budaya organisasi memungkinkan kita untuk mengidentifikasi sejumlah komponen yang tak terbantahkan dan paling sering disebutkan:

1. Nilai dapat eksis dalam berbagai bentuk: dalam bentuk asumsi (pada tahap pencarian aktif budaya), keyakinan, sikap dan orientasi nilai(ketika budaya telah berkembang secara utama), norma perilaku, aturan komunikasi dan standar aktivitas tenaga kerja(dengan budaya organisasi yang terbentuk sepenuhnya).

2. Elemen yang paling signifikan dari budaya organisasi diakui: nilai, misi, tujuan perusahaan, kode dan norma perilaku, tradisi dan ritual.

3. Nilai-nilai dan unsur-unsur budaya tidak memerlukan pembuktian, diambil dari keyakinan, diturunkan dari generasi ke generasi, membentuk semangat perusahaan perusahaan, sesuai dengan cita-cita idealnya.

4. Inti dari sebagian besar interpretasi budaya organisasi adalah pemahaman tentang budaya dalam pengertian luas kata-kata.

Tuntutan budaya organisasi terus berkembang, mencerminkan tumbuh kembangnya capaian ilmu pengetahuan dan teknologi, serta berkembangnya kehidupan spiritual masyarakat. Suatu pendekatan untuk penataan budaya organisasi, termasuk budaya kondisi kerja dan produksi, budaya alat-alat kerja dan proses kerja, lebih memadai untuk keadaan ekonomi domestik. Budaya organisasi tidak dapat dipahami sebagai sebuah monolit. Pengembangan budaya organisasi dilakukan di bidang-bidang penting seperti peningkatan teknologi, estetika produksi, organisasi ilmiah tenaga kerja dan manajemen. Saat menggambarkannya, tiga tingkatan dapat dibedakan (Tabel 2.1.1).

Tingkat semiotik - membuat artefak budaya yang terlihat: cara berpakaian, aturan perilaku, simbol, upacara, lokasi kantor.

Tingkat kognitif - menggabungkan nilai-nilai dan norma-norma yang ditetapkan dalam dokumen organisasi dan dirancang untuk menjadi pedoman dalam kegiatan sehari-hari para anggota organisasi.

Tingkat motivasi - beberapa nilai sangat mengakar dalam budaya bisnis sehingga karyawan berhenti memperhatikannya. Asumsi dan keyakinan yang mendasari ini adalah inti dari budaya dan merupakan tingkat ketiga. Merekalah yang memandu perilaku dan keputusan orang-orang di tingkat bawah sadar.

Model Penilaian nilai-nilai organisasi mengarah pada definisi budaya dalam tradisi fungsional dan sosial. Budaya diperlakukan sebagai atribut organisasi yang dapat diukur secara terpisah dari fenomena organisasi lainnya. Interpretasi ini bisa sangat berguna dalam memprediksi organisasi mana yang akan berhasil dan mana yang tidak. Evaluasi indikator manifestasi eksternal yang terdaftar dapat berfungsi sebagai prasyarat untuk diagnosis yang lebih rinci tentang keadaan elemen budaya organisasi. Faktor-faktor yang memungkinkan terjadinya perubahan yang relatif cepat dalam budaya organisasi adalah: krisis yang dramatis; perubahan kepemimpinan; organisasi muda dan kecil; budaya yang lemah. Sebagai hasil dari analisis, kami telah mengidentifikasi dan menetapkan persyaratan dan kondisi yang diperlukan untuk keberhasilan reformasi budaya organisasi:

keberadaan organisasi formal.

· Ketersediaan budaya dasar organisasi.

Kepribadian pemimpin inovasi, memiliki otoritas yang cukup, kekuasaan administratif dan kemampuan untuk secara aktif mempengaruhi lingkungan.

Kesiapan lingkungan internal (anggota organisasi).

· adanya fakta yang diketahui tentang keberhasilan pengembangan organisasi setelah pengenalan inovasi serupa dan / atau motivasi menarik yang memberikan dukungan bagi lingkungan dan pelaksanaan rencana reformasi yang direncanakan.

· Komposisi penuh gairah dari orang-orang yang berpikiran sama yang dikelompokkan di sekitar pemimpin.

Keyakinan pemimpin, rekan-rekannya dan organisasi secara keseluruhan pada hasil positif dari inovasi.

2.2 Mengungkap prinsip-prinsip dasar nilai

Menganalisis kemungkinan memenuhi persyaratan untuk pembentukan budaya organisasi, prinsip-prinsip utama untuk pembentukan sistem nilai yang melekat pada perusahaan yang sukses diidentifikasi dengan pasti.

1. Asas demokrasi: menghormati seseorang, hak dan martabatnya. Menurut prinsip ini, kegiatan berikut dilakukan:

pengembangan kemampuan kreatif dan penggunaannya yang efektif;

Remunerasi karyawan dan kemajuan karir tergantung pada kontribusi mereka untuk tujuan bersama;

Terjalinnya kontak bilateral antara pemimpin dan bawahan.

2. Prinsip umpan balik: menyediakan produk yang memenuhi persyaratan tertinggi konsumen. Untuk melakukan ini, perusahaan melakukan:

penelitian kebutuhan konsumen dan peramalannya;

Pembentukan sistem layanan pelanggan;

3. Prinsip pembangunan progresif: kualitas tinggi- kondisi utama aktivitas. Untuk melakukan ini, perusahaan berusaha untuk melakukan segalanya untuk:

· mengambil posisi terdepan dalam perkembangan baru;

menggunakan pencapaian terbaru dari perusahaan lain dan meningkatkannya berdasarkan prinsip-prinsip ilmiah;

Menghasilkan produk berkualitas sekaligus mengurangi biaya.

4. Prinsip kesatuan komando: pemimpin harus menjadi penyelenggara proses kerja yang efektif. Untuk melakukan ini, manajer harus:

Memberikan kepemimpinan yang mendorong karyawan untuk melakukan tugas mereka secara efisien dan tepat waktu;

Sering bertemu dengan karyawan Anda

· untuk mempertanyakan keputusan yang dibuat olehnya, untuk mewakili kebutuhan perusahaan dan divisi strukturalnya.

5. Asas kemanfaatan ekonomi: pemenuhan kewajiban kepada pemegang saham. Untuk itu, perusahaan melakukan:

· sikap hati-hati untuk properti;

Memastikan pengembalian yang signifikan atas modal yang diinvestasikan;

Penggunaan cadangan untuk meningkatkan keuntungan.

6. Prinsip kerjasama: hubungan jangka panjang dengan pemasok. Untuk melakukan ini, perusahaan melakukan hal berikut:

pemilihan pemasok dengan mempertimbangkan kualitas produk dan layanan mereka, keandalan dan persaingan harga;

· pengakuan atas kepentingan sah dari pemasok dan perusahaan dalam membuat kontrak dan pelaksanaannya dengan hati-hati;

Hindari ketergantungan yang tidak perlu pada pemasok dan sebaliknya.

Analisis dan penilaian tingkat dan jenis budaya organisasi yang ada dengan metode ahli disajikan pada gambar. 2.2.1.

Gambar 2.2.1. Algoritma untuk metodologi untuk menilai dan membentuk budaya organisasi perusahaan komersial

3. Analisis praktis hasil penelitian

3.1 Menilai budaya perusahaan

Metodologi yang diusulkan untuk menilai dan membentuk budaya organisasi perusahaan memungkinkan Anda untuk merinci tugas-tugas manajemen, mengembangkan dan mengimplementasikan proposal untuk penilaian dan pembentukan budaya organisasi perusahaan yang efektif. Metodologi ini menggunakan dan menerapkan metode merinci, perbandingan, metode penilaian, metode perhitungan-instrumental dan analitis, metode penilaian ahli.

Berdasarkan indikator kegiatan ekonomi perusahaan "Telecom" LLC, manajemen organisasi memutuskan untuk menilai budaya organisasi dan mengembangkan langkah-langkah untuk meningkatkan efisiensi perusahaan. Analisis dan penilaian tingkat dan jenis budaya organisasi yang ada dilakukan dengan metode tanya jawab sesuai tabel standar L.G. Pochebut dan V.A. Chiker (Tabel 3.1.1.). 30 orang diwawancarai di perusahaan, 7 di antaranya adalah kepala berbagai departemen. Hasil survei dihitung untuk berbagai jenis budaya organisasi.

Tabel 3.1.1 Nilai inti dari perusahaan bisnis

Sebagai aturan, nilai menentukan jenis budaya organisasi tertentu jika setidaknya 75% responden memilihnya.

Langkah pertama dalam menggunakan metode analisis hierarki adalah menguraikan tugas dan menyajikannya dalam bentuk hierarki (Gbr. 3.1.1.)

Biasanya aktif level tertinggi hierarki adalah tujuan akhir. Pada tingkat kedua, kriteria optimalitas terdaftar, menentukan tujuan yang dipilih, dan pada tingkat ketiga - kemungkinan alternatif (opsi solusi); yang terakhir harus dinilai lebih lanjut dalam kaitannya dengan kriteria tingkat kedua.

Selanjutnya adalah tahap merumuskan esensi kriteria dan representasi grafis tugas komersial dalam bentuk hierarki. Pada tahap pemecahan masalah berikutnya, prioritas kriteria optimalitas ditetapkan, dan alternatif dievaluasi menurut kriteria tersebut untuk memilih yang paling solusi efektif(Tabel 3.1.2).

Matriks serupa dibangun untuk perbandingan berpasangan dari setiap alternatif pada tingkat ke-3 dalam kaitannya dengan kriteria tingkat ke-2.

Urutan perhitungan sesuai dengan informasi yang terkandung dalam matriks. Berdasarkan Tabel 3.1.2, estimasi komponen vektor eigen menurut baris (C1) dihitung dan kemudian diringkas:

V (3.1.1.)

di mana - 1,...,n - jumlah baris; ],...,n - jumlah kolom.

Menurut tabel 3.1.2, penjumlahan dilakukan dengan kolom.

C] = 2A]r (3.1.2)

Dari matriks perbandingan berpasangan untuk level 3, dihitung vektor prioritas, yang terbesar nilai eigen penilaian matriks (maks), indeks konsistensi (IS), rasio konsistensi (OS) dan dimasukkan dalam tabel (Tabel 3.1.3). Nilai numerik dari prioritas global (GP) ditentukan dan hasil perhitungan dimasukkan ke dalam tabel (Tabel 3.1.4).

GPur31 = ^ W * t (3.1.3.)

Tabel 3.1.3 Perhitungan Matriks Perbandingan Berpasangan untuk Level 3

Tabel 3.1.4 Hasil perhitungan prioritas global

Menurut nilai GP tertinggi, model khas budaya organisasi yang paling efektif dipilih.

Penilaian keseluruhan budaya organisasi perusahaan menunjukkan bahwa sebagai akibat dari perubahan sistem nilai, budaya misi menjadi jenis budaya organisasi yang menentukan dari Telecom LLC.

3.2 Efektivitas metodologi untuk menilai dan membentuk budaya organisasi

Efektivitas metodologi untuk menilai dan membentuk budaya organisasi perusahaan komersial dicirikan oleh dinamika sosial-ekonomi indikator Telecom LLC (Tabel 3.2.1).

Tabel 3.2.1 Dinamika indikator sosial ekonomi Telecom LLC tahun 2009

Dengan demikian, secara absolut, perubahan indikator sosial ekonomi Telecom LLC adalah: Dinamika konflik = 37,8% - 100% = - 62,2% (menurun sebesar 62,2%). Menurut dinamika pelanggaran disiplin kerja = 55,6% - 100% = - 44,4% (menurun 44,4%).

Menurut dinamika volume penjualan jasa = 125,4% - 100% = 25,4% (pertumbuhan sebesar 25,4%).

Indikator umum efisiensi ekonomi perusahaan komersial (E) dalam hal biaya dan hasil adalah indikator rasio pendapatan kotor dan biaya produksi:

VD - pendapatan kotor dari perusahaan komersial;

Zpr - biaya produksi.

Setelah langkah-langkah yang diambil untuk mereformasi budaya organisasi, efektivitas Telecom LLC meningkat 20,0% dibandingkan periode yang sama.

Tidak ada keraguan bahwa pertumbuhan dan penguatan budaya organisasi, peningkatannya meningkatkan efisiensi ekonomi perusahaan komersial dan membentuk citra positifnya.

Kesimpulan

Studi yang dilakukan dan hasil yang diperoleh memungkinkan kami untuk menarik kesimpulan berikut:

1. Budaya organisasi menjalankan fungsi-fungsi penting dalam ekonomi perusahaan komersial: budaya organisasi menyediakan mobilitas yang diperlukan organisasi di pasar; menciptakan peluang untuk cepat merespon perubahan yang disebabkan oleh dinamika hubungan pasar dan ilmiah dan kemajuan teknis; menciptakan lingkungan di mana ekonomi perusahaan berkembang berdasarkan prinsip-prinsip inisiatif karyawan dan rekanan organisasi.

2. Tugas membentuk budaya organisasi perusahaan komersial adalah membawa sistem komunikasi eksternal dan internal ke keadaan yang memungkinkan peningkatan efisiensi perusahaan.

3. Fitur penerapan inovasi dalam budaya organisasi perusahaan komersial adalah karena kekhasan industri, keadaan produksi, inovasi dan potensi kompetitif organisasi, keadaan saat ini dan prospek pengembangan pasar, kemampuan perusahaan untuk mengatur diri sendiri, serta adanya (kurangnya) dukungan terhadap lingkungan eksternal dan internal.

4. Alasan obyektif yang disebabkan oleh kebutuhan untuk beralih ke jenis inovatif pengembangan budaya organisasi perusahaan komersial memerlukan solusi komprehensif untuk masalah interaksi efektif faktor sosial dan ekonomi di semua tahap pembentukan dan tingkat budaya organisasi dari suatu perusahaan.

5. Penggunaan metodologi terpadu dalam memecahkan masalah penilaian dan pembentukan budaya organisasi membuka kemungkinan untuk memperoleh efek ekonomi berdasarkan hasil kegiatan perusahaan komersial.

6. Dapat dikatakan bahwa sebagai hasil dari studi, sebagian besar karyawan organisasi (mereka yang mengikuti survei) memikirkan masalah organisasi yang ada dan menyadari relevansinya.

7. Survei mengungkapkan intensitas interaksi yang lebih besar dalam organisasi, yaitu karyawan berkomunikasi dengan hampir semua departemen, dan cukup sering. Ini, kemungkinan besar, menunjukkan spontanitas hubungan yang ada, bahwa mereka lebih ditentukan oleh kebutuhan akan informasi dan ketidakpuasan terhadapnya, dan bukan oleh teknologi perusahaan. Interaksi yang berlebihan menyebabkan penggunaan waktu yang tidak efisien, yang mempengaruhi kualitas eksekusi kerja langsung, dan juga, mungkin mengarah pada konflik, bentrokan dan ketidakpuasan karyawan satu sama lain.

Bibliografi

1. Ansoff I. Manajemen strategis. M., Ekonomi, 2007.

2. Vesnin V.R. Manajemen strategis. – M.: MGIU, 2007.

3. Volkogonova O.D. Gigi A.T. Manajemen Strategis: Buku Ajar. - M.: Infra - M, 2007.

4. Korobeinikov I.O. Panov A.I. Panov V.A. Manajemen strategis. tutorial untuk mahasiswa universitas. - edisi ke-3. – M.: UNITI-DANA, 2006.

5. Kotler F., Keller K.L. Pemasaran. Pengelolaan. Kursus ekspres. - edisi ke-3. - St. Petersburg: Peter, 2008.

6. Lapygin Yu.N. Manajemen strategis. Buku teks untuk universitas. – M.: Infra-M, 2007.

7. Maksimenko L.S. Panasenko S.V. Parakhina V.N. Manajemen strategis: Buku teks untuk universitas. - edisi ke-3. – M.: KnoRus, 2007.

8. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Dasar-dasar manajemen. M., Delo, 2007.

9. Strickland III M. Thompson Jr. A. Manajemen strategis. Konsep dan situasi untuk analisis. – M.: Williams, 2009.

10. Sukharev O.S. Strategi untuk pengembangan perusahaan yang efektif. Buku pelajaran. - M.: Ujian, 2008.

11. Fatkhutdinov R.A. Manajemen strategis: Buku teks untuk universitas. - Edisi ke-9., Pdt., tambahkan. – M.: Delo, 2008.

12. Fridag H.R. Schmidt V. Balanced Scorecard: Panduan praktis. – M.: Keuangan dan statistik, 2007.